Hva kjennetegner en god styreleder?

Styrelederen har en annen lederrolle enn daglig leder. Styret er et kollegialt organ der medlemmene deler ansvaret, samtidig som styrelederen har et særlig ansvar for hvordan styrets arbeid organiseres og gjennomføres. En god styreleder skal derfor få styret til å fungere godt samlet, uten å overta daglig leders rolle.

Det krever en kombinasjon av å lede og å holde igjen, være tett på virksomheten og samtidig bevare avstand, og ha egne vurderinger uten å dominere styrets diskusjoner.

I denne artikkelen ser vi på hva som kjennetegner god utøvelse av styrelederrollen. Hva loven krever av styrelederen, har vi beskrevet i Styrelederens ansvar og oppgaver i et aksjeselskap.

Å lede styret, ikke selskapet

Da Orgbrain først skrev om dette temaet, var utgangspunktet forskning fra INSEAD, presentert av professor Stanislav Shekshnia i Harvard Business Review i 2018. Studien omfattet en spørreundersøkelse blant 200 styreledere fra 31 land og intervjuer med styreledere, styremedlemmer, aksjonærer og daglige ledere. 

Mer enn 85 prosent av styrelederne i studien hadde tidligere vært daglige ledere. Nesten alle opplevde at egenskaper som hadde gjort dem til effektive toppledere, som å ta initiativ, gi retning og stå i front, var til liten hjelp i styrelederrollen, og noen ganger direkte i veien. Styrelederen skal ikke lede organisasjonen, men legge til rette for at styret som kollegium fungerer godt.

I en artikkel publisert av INSEAD i september 2026 vender Shekshnia tilbake til styrelederrollen. Der beskriver han styrelederens oppgave som å utforme og beskytte styrets kollektive prosess. Styrelederens bidrag ligger dermed ikke først og fremst i å ha de beste svarene, men i å legge til rette for at styret stiller gode spørsmål, får frem ulike perspektiver og treffer beslutninger på et godt grunnlag.

Shekshnia viser til Cees van Lede, som blant annet var styreleder i INSEAD, Heineken og AkzoNobel. Hans syn var at den som ser på styrelederrollen som en plattform for å fremheve seg selv, ikke er egnet til vervet. Shekshnia legger selv til at han har sett styrer fungere godt til tross for dysfunksjonelle medlemmer, men aldri et velfungerende styre med en dysfunksjonell styreleder.

Aksjeloven gir styrelederen noen konkrete oppgaver. Styrelederen leder styrebehandlingen (§ 6-19) og skal sørge for at aktuelle saker blir behandlet (§ 6-20), mens daglig leder skal forberede sakene i samråd med styrelederen (§ 6-21). Ansvaret for forvaltningen og tilsynet med virksomheten ligger likevel hos styret som kollegium, ikke hos styrelederen alene.

Styrelederen har dermed et særlig ansvar for styrets arbeid og prosesser, uten å være sjef for de øvrige styremedlemmene.

Agendaen og beslutningsgrunnlaget

Det styret bruker tid og oppmerksomhet på, påvirkes i stor grad av agendaen. Derfor er den et viktig verktøy for styrelederen.
En god styreleder bruker agendaen til å styre styrets oppmerksomhet. Uten en bevisst prioritering er det lett at rapportering og orienteringssaker tar tiden som burde gått til strategi, risiko og vanskelige beslutninger.

En årsplan som gir plass til både faste saker og strategiske diskusjoner, gjør det lettere å planlegge styrets arbeid gjennom året. Agendaen for det enkelte møtet bør samtidig gjøre det tydelig hvilke saker som krever beslutning, diskusjon eller bare orientering, og hvor mye tid styret skal bruke på dem.

Like viktig er kvaliteten på beslutningsgrunnlaget. Saker skal forberedes og fremlegges slik at styret har et tilfredsstillende behandlingsgrunnlag (§ 6-21). Styrelederen bør derfor ikke nøye seg med å kontrollere at dokumentene er sendt ut. Dokumentene bør komme tidlig nok til at styremedlemmene rekker å sette seg inn i dem, og være utformet slik at møtet kan brukes til spørsmål, diskusjon og beslutning fremfor lange presentasjoner. Er informasjonen mangelfull, uklar eller for omfattende til at styret får frem det vesentlige, bør styrelederen be om et bedre grunnlag før saken behandles.

I større selskaper skjer mye av forarbeidet i styreutvalg, for eksempel revisjonsutvalg eller kompensasjonsutvalg. Utvalgene kan forberede saker for styret, men beslutningene ligger hos styret. Styrelederen bør sørge for at vesentlig informasjon fra utvalgenes arbeid også når de øvrige styremedlemmene.

Det samme gjelder når enkelte styremedlemmer har særlig kompetanse på en sak. Fagkompetansen bør brukes til å gjøre resten av styret bedre i stand til å vurdere saken, ikke til å overlate vurderingen til eksperten.

Mye av dette arbeidet skjer i samspill med daglig leder og den som ivaretar styresekretærfunksjonen. Hvordan denne arbeidsdelingen kan organiseres, har vi beskrevet i Styresekretær og styrekoordinator: Hvem gjør jobben, og hva består den av?.

Få hele styret i arbeid

Et styre er satt sammen for at ulike erfaringer, kompetanser og perspektiver skal bidra til beslutningene. At disse perspektivene faktisk kommer frem, krever god møteledelse.

Styrelederen bør sørge for at alle styremedlemmene får anledning til å bidra, ikke bare de som naturlig tar mest plass. Det kan innebære å invitere enkelte medlemmer direkte inn i diskusjonen.

Styrelederen bør være bevisst på når egen vurdering presenteres. Styrelederen har ofte mer informasjon enn de øvrige styremedlemmene gjennom kontakten med daglig leder og samtaler med styremedlemmene mellom møtene. Kommer styrelederens vurdering tidlig, kan den derfor få stor vekt og påvirke hvordan de andre uttrykker seg. Ved å hente inn deres synspunkter først kan flere perspektiver komme frem før styrelederens vurdering er kjent.

Uenighet er ikke nødvendigvis et problem som skal fjernes så raskt som mulig. Ulike syn kan være nødvendig for å undersøke en sak fra flere sider. Styrelederens oppgave er å sørge for at uenigheten kommer frem og blir behandlet på en måte som gjør styret bedre i stand til å ta stilling.

Det motsatte kan være vel så problematisk. Styret kan gradvis utvikle en felles måte å tenke på der viktige motforestillinger ikke kommer frem. Bruk av de samme AI-modellene i styremedlemmenes forberedelser kan forsterke denne utfordringen. Det har vi skrevet mer om i Hva skjer når styret tenker med samme hjerne?

Når diskusjonen er ferdig, må det være tydelig hva styret faktisk har besluttet. Det gjør både protokollføringen og den videre oppfølgingen enklere. Se også Behandling av styresaker: Slik treffer styret gyldige beslutninger.

Forholdet til daglig leder 

Styreleder og daglig leder har ulike roller, men må samarbeide tett.

Styrelederen kan være en viktig sparringspartner for daglig leder. Daglig leder sitter med problemstillinger som ikke alltid egner seg for diskusjon med resten av organisasjonen, og styrelederen kan bidra med erfaring, spørsmål og perspektiver.

Samtidig representerer styrelederen et styre som skal føre tilsyn med daglig leders ledelse av virksomheten. Styret ansetter daglig leder og kan også avslutte arbeidsforholdet. Nærheten mellom styreleder og daglig leder må derfor kombineres med tilstrekkelig avstand til at styrelederen kan gjøre en selvstendig vurdering av ledelsen.

I INSEAD-artikkelen fra 2026 peker Shekshnia på to motsatte fallgruver. Den ene er at styrelederen opptrer som daglig leders sjef. Han viser til en tidligere toppleder som ble styreleder og straks krevde å bli konsultert om alle ledersansettelser og investeringer, med et skadet forhold til daglig leder som resultat. Styrelederen er ikke daglig leders sjef. Det er styret som er daglig leders overordnede, mens styrelederen er bindeleddet mellom styret og daglig leder. Den andre fallgruven er at forholdet blir så nært at styrelederens uavhengige vurdering av daglig leder svekkes.

Løsningen er derfor verken å holde avstand eller å komme så tett som mulig. Styrelederen skal kunne være en sparringspartner for daglig leder og samtidig lede styrets uavhengige vurdering av ledelsen. Viktige saker må behandles av styret og ikke i praksis avgjøres i samtaler mellom styreleder og daglig leder. Informasjon som er relevant for styrets behandling av en sak, må komme hele styret til gode.

Når styreleder og daglig leder er samme person, oppstår andre problemstillinger. Det har vi skrevet om i Hvorfor samme person ikke bør være både styreleder og daglig leder.

Forholdet til eierne

Styrelederrollen må også ses i forhold til eierne. Dette blir særlig tydelig når styrelederen selv er aksjeeier eller er foreslått av en større eier.

Den som velges inn i styret, skal ivareta selskapets interesser, ikke særinteressene til den eieren som foreslo vedkommende. Det gjelder også styrelederen. Etter aksjeloven § 6-28 må styret heller ikke foreta noe som er egnet til å gi enkelte aksjeeiere eller andre en urimelig fordel på andre aksjeeieres eller selskapets bekostning.

Det betyr ikke at styret skal holde avstand til eierne. God eierstyring krever kontakt mellom styret og eierne, og styrelederen kan være et naturlig kontaktpunkt. I denne dialogen bør det være tydelig at styrelederen representerer styret og ikke opptrer på egne vegne.

Det er særlig viktig når styrelederen selv har en eierinteresse. Som aksjeeier kan vedkommende ha egne økonomiske interesser og synspunkter. Som styreleder skal vedkommende lede behandlingen i et styre som har ansvar for selskapets forvaltning.

I selskaper med få eiere, eller der enkelte eiere er tett involvert i virksomheten, kan disse grensene bli særlig viktige å være bevisst på.

Utvikle styret, og seg selv

Styrets behov endrer seg når virksomheten utvikler seg. Styrelederen bør derfor også ha oppmerksomhet på hvordan styret fungerer over tid, og om styrets samlede kompetanse fortsatt svarer på virksomhetens behov.

Det omfatter blant annet å gi innspill til eiere eller valgkomité om kompetanse som bør styrkes ved fremtidige styrevalg, sørge for at nye styremedlemmer får en god introduksjon og ta initiativ til at styret evaluerer eget arbeid. Se Onboarding av nye styremedlemmer og Styreevaluering.

Resultatet av enkelte styrebeslutninger kan først bli tydelig lenge etter at beslutningen er tatt. Det gjør det vanskelig å vurdere styrets arbeid bare ut fra selskapets resultater. En styreevaluering kan derfor også se på det som leder frem til beslutningene, som kompetansen i styret, agendaen, kvaliteten på saksdokumentene og hvordan sakene behandles.

Evalueringen bør også omfatte styrelederens egen rolle. Den kan gi styremedlemmene en strukturert anledning til å vurdere blant annet møteledelsen, informasjonsflyten, agendaen, samspillet med daglig leder og hvor godt ulike synspunkter kommer frem. Den norske anbefalingen for eierstyring og selskapsledelse (NUES) anbefaler at styret evaluerer sitt arbeid og sin kompetanse årlig.

En evaluering kan også avdekke at styrelederrollen ikke fungerer godt nok. Shekshnia anbefaler at styret først gjør det tydelig for styrelederen hva som bør endres, og støtter vedkommende dersom det er vilje til endring. Hvis problemene vedvarer, må det vurderes om styrelederen bør fortsette i rollen. Hvordan slike situasjoner kan håndteres i praksis, har vi skrevet mer om i Problematiske styremedlemmer? Slik håndterer du utfordringer i styret.

NUES anbefaler også at et annet styremedlem leder behandlingen av saker av vesentlig karakter der styrelederen selv er eller har vært aktivt engasjert. Kommentaren presiserer at dette gjelder selv om styrelederen ikke er inhabil etter loven. Anbefalingen retter seg mot børsnoterte selskaper, men problemstillingen kan være relevant også for andre styrer.

Fire balanser i styrelederrollen

I videoen som følger INSEAD-artikkelen fra 2026, beskriver Shekshnia fire par egenskaper som styrelederen må balansere: autoritet og ydmykhet, engasjement og distanse, skarphet og tålmodighet, og overblikk og selskapskunnskap.

1. Autoritet og ydmykhet. Styrelederen trenger autoritet for å kunne lede styret gjennom vanskelige beslutninger. Samtidig er en viktig del av rollen å gi andre rom til å bidra og komme til sin rett. 

2. Engasjement og distanse. Styrelederen skal merkes så lite som mulig og så mye som nødvendig. Det betyr å gi styremedlemmene rom, men gripe inn når diskusjonen trenger retning. Samtidig må styrelederen beholde et utenfraperspektiv og la ledelsen drive virksomheten. Det skal ikke være tvil om hvem som leder selskapet. Det er daglig leder.

3. Skarphet og tålmodighet. Styrelederen må kunne forstå komplekse problemstillinger uten å bli en dominerende stemme i styrerommet. Det krever rom for refleksjon, spørsmål og utforsking før styret konkluderer.

4. Overblikk og detaljkunnskap. Styrelederen må kunne holde styret unna unødvendige operative detaljer, samtidig som vedkommende kjenner selskapets forretningsmodell, nøkkelpersoner og kultur.

Hvilken side av disse balansene som bør veie tyngst, avhenger av situasjonen. Shekshnia trekker blant annet frem at styrelederen kan trenge mer autoritet når agendaen settes, mer ydmykhet når styret utforsker en sak, og mer engasjement og selskapskunnskap i en krise.

Kort oppsummert

En god styreleder leder styret, ikke selskapet. Rollen innebærer et særlig ansvar for at styret bruker tiden på de riktige sakene, får et godt beslutningsgrunnlag og får frem perspektivene rundt bordet.

Styrelederen er ikke daglig leders sjef, men bindeleddet mellom styret og daglig leder. Forholdet krever både nærhet og uavhengighet. Styrelederen skal kunne være en sparringspartner uten å bli en del av den daglige ledelsen, og samtidig lede styrets tilsyn med ledelsen. Overfor eierne representerer styrelederen styret.

Styrelederen har også en viktig rolle i utviklingen av styret. Det omfatter hvordan styret arbeider, hvilken kompetanse det trenger og hvordan styrelederens egen rolle fungerer.

Første gang publisert 3. juli 2018.