Styreevaluering = bedre styrearbeid

Styreevaluering gir rask, målbar effekt når den gjennomføres kort og strukturert. Med tydelig formål, en enkel stegvis prosess og få prioriterte tiltak kan styret heve møtekvalitet, samhandling og beslutningskraft.

Sammendrag

• Formål: Læring og forbedring, ikke vurdering av enkeltpersoner.
• Prosess: Fem steg, forankring, design, datainnsamling, analyse, tiltak.
• Metode: Nettbasert egenevaluering som minimum, intervjuer og dokumentgjennomgang ved behov.
• Deltakere: Alle styremedlemmer, gjerne daglig leder ved vurdering av samhandling og beslutningsgrunnlag.
• Konfidensialitet: Velg anonymitet der det gir mest ærlige svar, åpenhet der tilliten er høy.
• Fasilitator: Vurder ekstern ved behov for uavhengighet, konflikt eller lav svarvilje.
• Forventet effekt: Bedre beslutningskvalitet, sterkere styrekultur, høyere verdiskaping.
  
  

Innledning

Mange styrer opplever varierende kvalitet i agenda, møtegjennomføring og beslutningsgrunnlag, ofte uten helt å vite hvordan de skal rette opp. Denne veilederen viser hvordan styret kan bruke en styreevaluering til å forbedre arbeidet sitt. Veilederen er skrevet for styreledere, styremedlemmer, daglig leder og styresekretærer, samt for dem som vurderer å tre inn i slike roller. Ved å følge stegene i veilederen vil du stå bedre rustet til å bidra aktivt til et mer verdiskapende styre.

Før vi går inn i prosess og tiltak, avklarer vi hva en styreevaluering er.

Hva er en styreevaluering?

En styreevaluering er en systematisk vurdering av hvordan styret utøver sitt ansvar, både som kollegium og gjennom enkeltroller. Hensikten er å identifisere styrker, avdekke forbedringsområder og vedta målrettede tiltak.

En målrettet evaluering gir et presist bilde av hva som fungerer, hvor det svikter, og hvilke tiltak som gir størst effekt. Verdien oppstår når funn omsettes til få, prioriterte tiltak med tydelig ansvar, frister og oppfølging.

Årlig styreevaluering er ikke lovpålagt, men regnes som beste praksis:

Melding til Stortinget 27 (2013–2014)

«Arbeidet i styret bør evalueres. Staten forventer at styrene årlig evaluerer sin virksomhet og sin kompetanse med den hensikt å etablere et grunnlag for videre utvikling av styrearbeidet (utviklingsevaluering), gjerne ved bruk av ekstern fasilitator. En oppsummering av evalueringen og resultatet bør gjøres tilgjengelig for valgkomiteen (eller departementet i selskaper som er heleid av staten) dersom særskilte hensyn ikke tilsier noe annet. Det bør også gis en oversikt over eventuelle tiltak som er igangsatt for å bedre styrearbeidet.»

Anbefaling fra Norsk Utvalg for Eierstyring og Selskapsledelse(NUES)

«Styrets egenevaluering av sin virksomhet og kompetanse bør inkludere en vurdering av styrets sammensetning og måten styret fungerer på både individuelt og som gruppe i forhold til de mål som er satt for arbeidet. Rapporten vil kunne bli grundigere hvis den ikke lages for det formål at den skal offentliggjøres. Rapporten eller relevante utdrag av den bør imidlertid gjøres tilgjengelig for valgkomiteen. Styret bør vurdere å benytte en ekstern person til å tilrettelegge for styrets egenevaluering.»

Selv om anbefalingene over er særlig rettet mot statlige og børsnoterte selskaper, er formålet og nytten like relevant for andre virksomheter.

Mål for styreevalueringen

Målene med en styreevaluering er å identifisere forbedringsområder for å øke styrets effektivitet og verdiskaping. De forbedringsområdene som vanligvis dekkes er:

1. Styrets innsikt i virksomheten: Inkluderer kjennskap til formål, mål, lovgivning og krav fra interessenter.
2. ESG- og bærekraftsansvar: Styrets eierskap til vesentlige ESG-risikoer og -muligheter, rapporteringskrav og integrering i strategien.
3. Styrets kompetanse: Vurdering av styrets samlede kompetanse og andre egenskaper.
4. Styrets arbeidsform: Vurdering av ledelsen av styrearbeidet, møtedisiplin og kvaliteten på beslutningsgrunnlaget.
5. Styrets utøvelse av roller og oppgaver: Oppfølging av daglig leder, strategi, forretningsutvikling, måloppfølging, kontroll, tilsyn, risikostyring og styrets egenutvikling.

Når målene er definert, blir det enklere å se hvilke gevinster styret realistisk kan forvente.

Gevinster styret kan forvente etter en evaluering

Ved å gjennomføre en styreevaluering kan dere oppnå flere gevinster, som alle bidrar til et mer verdiskapende styre:

• Bedre beslutningskvalitet: Klarere roller, skarpere agendaer og mer relevant beslutningsgrunnlag fører til bedre beslutninger.
• Sterkere styrekultur: Evalueringen bidrar til en kultur med tydelige forventninger til samarbeid, kommunikasjon og psykologisk trygghet.
• Økt engasjement og effektivitet: Styremedlemmer blir hørt, og tiltak blir satt ut i praksis.
• Raskere gjennomføring: Ved å prioritere tiltak og følge opp fremdriften systematisk, blir gjennomføringen mer effektiv.
• Bedre strategisk fokus: Styret vurderer jevnlig hvordan det støtter og følger opp virksomhetens mål.
• Redusert risiko: Svakheter i kompetanse, styring, rapportering, sikkerhet og beredskap blir avdekket tidlig.
• Mer treffsikker sammensetning: Regelmessig vurdering av kompetanse og mangfold gir en mer presis sammensetning og etterfølgerplanlegging.
• Styrket tillit og troverdighet: Dokumentert forbedringsarbeid bygger tillit hos eiere og andre interessenter.

For å utløse disse gevinstene må noen eie prosessen. I praksis starter dette hos styreleder.

Hvem initierer styreevalueringen

Styreevaluering bør initieres av styret selv og være forankret i et ønske om forbedring. Ved egenevaluering tar styreleder normalt årlig initiativ til å avklare hvordan prosessen skal gjennomføres. Ansvaret følger av aksjeloven og understøttes av anbefalinger for offentlige virksomheter og NUES, og bør fremgå av styreinstruksen. Arbeidet bør starte tidlig på høsten, gjerne i september eller oktober, slik at det er tid til å vurdere ekstern bistand og få evalueringen ferdig i god tid før ordinær generalforsamling.

En evaluering kan også initieres av eiere eller valgkomité i forkant av styrevalg. Denne bør ikke kombineres med styrets egenevaluering for å sikre fortrolighet og ærlige svar. Eierinitierte evalueringer bør derfor gjennomføres separat, gjerne som samtalebaserte intervjuer med styremedlemmene.

I tillegg til den årlige syklusen finnes situasjoner der en ekstra evaluering gir størst verdi.

Når bør evalueringen gjennomføres utenom årssyklusen

En ekstra styreevaluering kan være nødvendig for å håndtere uventede utfordringer eller store endringer. Her er noen situasjoner der det er fornuftig å gjennomføre en evaluering utenom den årlige syklusen:

• Ved åpen eller latent konflikt i styret, eller mellom styret og daglig leder.
• Ved vesentlige endringer i strategi, marked eller risikobilde, for eksempel etter et stort tap eller en hendelse knyttet til informasjonssikkerhet.
• I forbindelse med lederskifter, som ny styreleder eller ny daglig leder.
• Ved kritikk fra eiere, myndigheter eller andre interessenter som gjelder styring, rapportering eller etterlevelse.
• Ved vedvarende svak møtedisiplin eller lav kvalitet på beslutningsgrunnlaget.
• Ved tegn på svikt i styrekulturen, som lav takhøyde, polarisering eller utydelige roller.

I flere av disse situasjonene kan en uavhengig fasilitator øke kvaliteten og tilliten til prosessen.

Bruk av ekstern fasilitator

En ekstern fasilitator er en strategisk rådgiver som bidrar med objektivitet, metodestyrke og ekspertise for å maksimere verdien av styreevalueringen. De er spesielt viktige i situasjoner der styret trenger et uavhengig blikk, har krevende relasjoner, eller når funn skal deles med eiere. Fasilitatorens rolle omfatter:

• Skreddersydd prosessdesign: Tilpasse evalueringsprosessen basert på styrets spesifikke behov og utfordringer.
• Objektiv analyse og formidling: Analysere funnene fra et nøytralt perspektiv for å identifisere utfordringer som lav takhøyde, polarisering eller utydelige roller.
• Utvikling av tiltak og handlingsplan: Bistå styret med å prioritere forbedringsområder med høy effekt og utarbeide en konkret tiltaksplan som kan integreres i styrets årshjul.

Enten prosessen ledes internt eller av ekstern fasilitator, bygger den på en klar struktur.

Gjennomføring i 5 steg

Under følger de fem stegene, fra forankring til oppfølging.

Steg 1: Forankre mål og omfang

Før oppstart må mål og omfang forankres. Dette gir en kort og effektiv prosess, og øker sjansen for reelle forbedringer. Bruk punktene under for å definere rammene:

• Formål: Først må styret avklare hvorfor evalueringen skal gjennomføres. Hva er hovedmålet? Skal evalueringen bidra til å forbedre strategiarbeidet, skape en tydeligere rolleforståelse eller forbedre kvaliteten på styremøtene?
• Omfang: Deretter må styret definere omfanget av evalueringen. Hvilke temaer skal prioriteres, og hvilke nivåer skal vurderes (hele styret, styreutvalg eller individuelle bidrag)? Hvilke data skal samles inn?
• Deltakere: Avklar hvem som skal delta i evalueringen. Skal kun styremedlemmene delta, eller skal også varamedlemmer, observatører, daglig leder eller styresekretær inviteres? Styret kan også vurdere å hente innspill fra eksterne interessenter som eiere, kunder eller leverandører for å få innsikt i styring og rapportering.
• Konfidensialitet: Bestem hvem som skal ha tilgang til rådata og hvem som mottar den endelige rapporten.
• Tidsplan og roller: Sett en tidsplan for prosessen. En typisk evaluering tar noen uker fra start til en vedtatt tiltaksplan. Definer også klare roller; for eksempel er styreleder ofte prosesseier, mens styresekretær er administrator.

Når mål og omfang er forankret går vi over til å designe metode og verktøy.

Steg 2: Design og metodevalg

Kjernen i prosessen er en nettbasert egenevaluering, som er et tilstrekkelig minimum for mange styrer. For mer dybde kan dere supplere med intervjuer, dokumentgjennomgang og eventuelt møteobservasjon.

 Anbefalt minimumsdesign:

• Nettbasert egenevaluering: Bruk en undersøkelse med 20 til 50 spørsmål avhengig av hvor dypt dere ønsker å gå. Svarene kan organiseres med flervalg, skala og åpne felt for utdyping.
• Valgfritt tillegg, intervjuer: Gjennomfør korte, standardiserte intervjuer med styremedlemmer og daglig leder.
• Valgfritt tillegg, anonym kollegial vurdering: En anonym vurdering mellom styremedlemmene kan belyse bidrag, møtedisiplin, forberedelser og samhandlingskompetanse. Resultatene gjennomgås konfidensielt, én til én med styreleder, og skal kun brukes til utvikling.
• Valgfritt tillegg, dokumentanalyse: Analyser styreinstruks, årshjul, komitémandater, møteinnkallinger og protokoller.

Med design på plass kan datainnsamlingen gjennomføres effektivt og trygt.

Steg 3: Effektiv og trygg datainnsamling

Send ut undersøkelsen med en klar tidsfrist. Velg mellom anonym eller åpen besvarelse basert på hva som gir de mest ærlige svarene. Inviter daglig leder og andre relevante personer hvis styret ønsker innspill på samhandling og beslutningsgrunnlag. Intervjuer, om de brukes, bør gjennomføres kort og strukturert.

Praktiske tips:

• Bruk et verktøy, slik som Orgbrain, som tilbyr relevante spørsmål og svaralternativer.
• Bruk korte spørsmål med tydelige ankerpunkter for skalaen.
• Sett av en fast tid for intervjuer og send intervjuguiden på forhånd.

Når data er innhentet, handler neste steg om analyse og tydelig prioritering.

Steg 4: Analyse og prioritering

Kombiner resultatene fra undersøkelsen med kvalitative funn for å avdekke mønstre, avvik og forbedringsmuligheter. Vurder gapet mellom styret og daglig leder, samt mellom ønsket og faktisk praksis. Sammenlign hovedfunn med relevante bransjenormer for å identifisere hva som bør prioriteres.

Dersom individuelle styremedlemmer er evaluert, gjennomgås resultatene konfidensielt med den enkelte. Utarbeid deretter en kort analyse på inntil tre sider med tydelige konklusjoner. Prioriter et lite antall forbedringsområder med høy effekt, gjerne tre til fem. Del resultatene med hele styret og sett av tid til drøfting.

En styrekyndig person analyserer funnene og peker ut de viktigste forbedringsområdene innen kompetansesammensetning, arbeidsform og oppgaveløsning. Dersom analysen avdekker konflikt, alvorlige forhold eller komplekse spørsmål som krever uavhengighet eller særskilt ekspertise, bestilles en fordypet vurdering med ekstern bistand. Analysen skal inneholde konkrete råd og anbefalinger.

Med utgangspunkt i analyserapporten presenteres funn og anbefalinger i styremøtet. Styret drøfter behov for forbedringer og konkluderer med en prioritert liste over tiltak. Prioriteringene må omsettes til få, konkrete tiltak med ansvar og frister.

Steg 5: Vedta tiltak og følge opp

Vedta et fåtall presise tiltak med ansvarlig person, milepæler, frister og indikatorer. Legg tiltakene i styrets årshjul. Rapporter status i påfølgende styremøter til tiltakene er fullført.

Vurder graden av åpenhet rundt resultatene ut fra hensyn til personvern. Et kort sammendrag uten personidentifiserbare opplysninger kan tas inn i årsrapporten ved behov. Vurder også om funn krever tiltak i relevante utvalg, for eksempel revisjonsutvalg eller risikoutvalg. Dersom funnene berører vesentlige risikoområder, kan uavhengig bistand være riktig for å verifisere tiltak og status.

Styreleder har ansvar for å iverksette vedtatte forbedringstiltak og følge opp gjennomføringen. Dersom evalueringen viser behov for å styrke styrekollegiet innen ett eller flere kompetanseområder, kan styreleder be eierne eller valgkomiteen om endringer i styresammensetningen.

Noen funn gjelder atferd som må følges opp utenfor årshjulets ordinære tiltak. Da bør styreleder agere strukturert.

Håndtering av utfordrende adferd identifisert i evalueringen

Når evalueringen avdekker atferd som svekker styrets funksjon, bør styreleder umiddelbart ta tak i situasjonen. Start med å presisere problemet. Hva er den observerte atferden, og hvilken innvirkning har den på styrets dynamikk og beslutninger? Deretter, start en strukturert én-til-én-samtale med den berørte personen. Avklar forventninger, og enes om konkret atferd som skal endres. Vedta få, presise tiltak med klare frister og ansvar.

Hvis atferden ikke bedres, må styreleder sette i gang et separat, dokumentert forløp som kan inkludere juridiske og formelle prosesser i henhold til lov og vedtekter. Ved konflikter eller inhabilitet hos styreleder, overtar nestleder eller en ekstern fasilitator ansvaret for oppfølgingen.

Flere av utfordringene kan forebygges ved å unngå vanlige fallgruver i planlegging og gjennomføring.

Slik unngår du de vanligste fallgruvene

For å sikre at styreevalueringen blir vellykket, er det viktig å være oppmerksom på vanlige feil som kan undergrave prosessen. Denne sjekklisten gir deg konkrete tips for å unngå fallgruver og sikre at evalueringen gir reell verdi .

• Manglende forankring: Definer tydelig hva som er målet med evalueringen, og avklar hvordan funnene skal brukes før dere starter.
• Dårlige spørsmål: Unngå uklare eller ledende spørsmål ved å teste undersøkelsen på utvalgte personer utenfor styret før den sendes ut.
• Lav deltakelse eller lite ærlige svar: For å sikre høy deltakelse og ærlige svar, bør dere vurdere anonymitet der det er hensiktsmessig, gjøre undersøkelsen enkel å svare på og avtale intervjuer i god tid.
• Frykt for konflikt: Dersom det er frykt for konflikt eller kritikk, bør dere vurdere å bruke en nøytral, ekstern fasilitator for å håndtere krevende temaer. Dette bidrar til å skape en kultur der konstruktiv tilbakemelding er ønsket.
• Uklart eller for bredt fokus: Unngå uklart fokus ved å definere omfanget på forhånd. Hold evalueringen bred når det ikke er åpenbare problemer, og snevr den inn når spesifikke utfordringer er identifisert.
• Ingen oppfølging: Sørg for at arbeidet ikke stopper etter rapporten. Sett tiltakene direkte inn i styrets årshjul og protokollfør status i påfølgende møter for å sikre at endringene blir gjennomført.

Med riktige valg i prosess og oppfølging blir evalueringen et praktisk verktøy for økt verdiskaping.

Gjør styret mer verdiskapende med styreevaluering

En god styreevaluering trenger ikke å være komplisert. Med et tydelig formål, en enkel metode og fokus på få tiltak med stor effekt, vil styret raskt se resultater i forbedret møtekvalitet, samhandling og beslutningskraft. Nøkkelen er konsekvent oppfølging i årshjulet og vilje til å justere praksis når det trengs. Evalueringen blir da et reelt verktøy for styrets egen utvikling og for virksomhetens verdiskaping.

Leverandører av styreevalueringstjenester

Det finnes flere leverandører av styreevalueringstjenester. Orgbrain tilbyr i sin styreportal en egen modul der styret enkelt kan gjennomføre en nettbasert styreevaluering som munner ut i en rapport med grafisk fremstilling av resultater.

Dersom du ikke allerede har en konto i Orgbrain kan du registrere en gratis prøvekonto.