Når agendaen styrer styret

Hvem bestemmer egentlig hva styret skal bruke tiden sin på? I mange styrer er svaret mer uklart enn man skulle tro. Agendaen formes ofte av vaner fremfor bevisste prioriteringer. Resultatet er at verdifull møtetid går med til rapportering, på bekostning av viktige diskusjoner og beslutninger.

I mange styrer fungerer samarbeidet mellom styreleder og daglig leder godt. De har jevnlig dialog, diskuterer hva som bør på agendaen og forbereder møtene i fellesskap. Slik skal det være.

Når samarbeidet ikke fungerer godt nok, kan det gi seg utslag på flere måter. I noen styrer glir det over i en situasjon der daglig leder i praksis setter agendaen alene, og styreleder godkjenner den.

Resultatet kan bli at administrasjonen bruker for mye tid på å bearbeide og presentere informasjon. Styremøtene fylles av rapportering og gjennomganger, mens de strategiske diskusjonene får mindre plass.

I andre styrer er det styreleder som dominerer agendaen uten tilstrekkelig dialog med daglig leder, slik at saker som er viktige operativt, ikke kommer opp, eller at styret bruker tid på saker som daglig leder ikke har hatt mulighet til å forberede seg skikkelig til. Og i mange styrer kopieres agendaen rett og slett fra møte til møte uten at noen egentlig tar et aktivt valg. Punktene bare blir stående.

Felles for disse situasjonene er at agendaen ikke bygger på en bevisst prioritering av hva styret bør bruke tiden på.

Hvem eier egentlig agendaen?

Aksjeloven fordeler ansvaret tydelig. Styreleder skal sørge for at aktuelle saker som hører inn under styret blir behandlet. Daglig leder forbereder sakene i samråd med styrets leder. Denne ansvarsfordelingen krever et godt samarbeid mellom styreleder og daglig leder. Mange velger også å beskrive samarbeidet nærmere i styreinstruks. Når samarbeidet svikter, kan det gå ut over både agendaen og kvaliteten på styrearbeidet.

Konsekvensen er at agendaen over tid beveger seg mot det trygge. Faste rapporteringspunkter tar mer plass. Krevende strategiske spørsmål utsettes. Saker som krever diskusjon og kritiske vurderinger, får mindre plass enn saker som i hovedsak handler om orientering og rapportering. Dette er også et tema vi tidligere har omtalt i Feil de fleste styrer gjør.

Vi hører dette fra styremedlemmer vi er i kontakt med. Møtene gjennomføres og sakene behandles, men for mye av tiden går med til rapportering og for lite til diskusjoner og beslutninger. Flere opplever at verdifull møtetid ikke blir brukt godt nok.

Hva som faktisk hører hjemme på agendaen

Det finnes ikke én fasit. Hva som bør stå på agendaen, avhenger av selskapets størrelse, organisering, bransje, risikoprofil og situasjon. Et børsnotert selskap har andre regulatoriske krav enn et mindre aksjeselskap, mens et datterselskap kan ha særskilte rapporteringsforpliktelser overfor konsernet. Også selskapets situasjon spiller inn. Et styre som står midt i en strategiprosess, bør prioritere annerledes enn et styre i en periode med ordinær drift.

Det som derimot gjelder på tvers, er at en god agenda består av tre ulike typer saker som krever ulik behandling.

Den første typen er administrative og lovpålagte saker, typisk godkjenning av forrige protokoll, økonomirapportering og eventuelle fullmakter. Disse bør ta lite tid. De er nødvendige, men ikke det styret primært er der for.

Den andre typen er saker styret selv har valgt å følge tett over tid, typisk strategi, risiko og nøkkelpersoner. Hvilke saker som prioriteres, bør tilpasses virksomhetens situasjon og behov fremfor å være faste punkter på hver agenda.

Den tredje typen er beslutningssaker som krever styrets behandling akkurat nå, som investeringer, vesentlige avtaler og prinsipielle spørsmål. Disse krever tid og ordentlig forberedelse.

Utfordringen er at administrative saker og rapportering ofte tar så mye tid at styret får for liten anledning til å diskutere strategi, risiko og viktige beslutninger.

En enkel test er å gjennomgå agendaene fra det siste året og vurdere om styret har brukt tilstrekkelig tid på sine viktigste ansvarsområder. Strategi og konkurransekraft. Risiko og internkontroll. Økonomi og likviditet. Ledelse og nøkkelpersoner. Vesentlige investeringer og beslutninger. Dersom ett eller flere av disse sjelden dukker opp, er det gjerne et tegn på at rapporteringen har tatt for mye plass.

Start styreåret riktig 

Et styre møtes normalt fire til åtte ganger i året. Det er ikke mye tid. Og likevel bruker mange styrer størsteparten av den tiden på å gå gjennom det som allerede har skjedd, ikke på det som skal skje.

Ved starten av hvert styreår, gjerne rett etter ordinær generalforsamling, bør styret diskutere hvilke saker det skal prioritere det kommende året. Hva forventer eierne? Hva er de viktigste beslutningene som må tas? Hvilke spørsmål bør styret bruke tid på fordi de er krevende, ikke fordi de er enkle? Diskusjonen danner grunnlaget for styrets årshjul og bidrar til at de viktigste sakene blir prioritert gjennom året.

En god tommelfingerregel er at bakoverskuende rapportering bør ta maksimalt 40 prosent av møtetiden. Mange erfarne styreledere forsøker å bruke minst halvparten av møtetiden på fremtidsrettede spørsmål som strategi, risiko, investeringer og vesentlige beslutninger. Det er ikke alltid mulig, men det bør være ambisjonsnivået.

Tre grep som frigjør tid

Et praktisk grep for å frigjøre tid til de viktige diskusjonene er det som på engelsk kalles en consent agenda. Tanken er enkel. Alle rutinepregede saker uten behov for diskusjon samles i ett enkelt punkt og godkjennes samlet uten debatt. Godkjenning av forrige protokoll, enkle orienteringssaker og andre formaliteter kan behandles samlet, uten at hvert punkt må diskuteres separat.

Forutsetningen er at alt materialet er sendt ut i forkant, slik at styremedlemmene har hatt mulighet til å gjøre seg kjent med innholdet. Et styremedlem kan når som helst be om at en sak løftes ut til ordinær behandling, men erfaringen er at det sjelden er nødvendig. Resultatet er at styret får frigjort betydelig tid til de sakene som faktisk krever diskusjon.

Det andre grepet er at styreleder tar en aktiv rolle i utformingen av agendaen. Det er ikke nok å godkjenne et forslag fra daglig leder. Styreleder bør også vurdere om sakene som er satt opp, er de viktigste for styret å behandle.

Det tredje grepet er å evaluere hvordan styret faktisk bruker møtetiden. Gå gjennom de siste fire styremøtene og vurder hvor mye tid som ble brukt på rapportering, diskusjoner og beslutninger. Hvis mer enn halvparten var rapportering, er det et tegn på at agendaen ikke formes av et bevisst og omforent valg.

Et felles ansvar

Styreleder har et særlig ansvar for agendaen, men kvaliteten på styremøtene avhenger av flere. Daglig leder må sørge for gode saksforberedelser, mens styremedlemmene bør engasjere seg i hvilke saker som prioriteres. Dersom rapporteringen tar for stor plass, har alle et ansvar for å si fra. Og der det finnes en styresekretær, er vedkommende ofte den som faktisk kan bidra til kontinuitet, struktur og at gode intensjoner ikke stopper ved ett enkelt møte. En årlig styreevaluering er også et godt verktøy for å sikre at agendakulturen faktisk forbedres over tid. God agendakultur bygges over tid, og det krever at alle rundt bordet tar et felles ansvar for det.

Neste gang agendaen sendes ut, er det verdt å stille seg ett enkelt spørsmål. Er dette de viktigste diskusjonene styret kan bruke tiden sin på akkurat nå?