Hvordan bør styret adressere innovasjon? Dette er et spørsmål som Linda A. Hill, som er professor Harvard Business School, og toppleder George Davis har forsøkt å finne svar på. Sammen har de undersøkt de vanligste utfordringene styrene møter i forbindelse med innovasjon. I tillegg har de tilegnet seg innsikt i hvordan styret best kan bistå administrasjon i å fremme innovasjon.
I en artikkel med overskriften The Board’s New Innovation Imperative legger de frem resultatene fra forskningen. Her fremkommer det at den teknologiske utvikling har medført at styrene nå endrer måten de forholder seg til selskapets arbeid med innovasjon. Mens styrene historisk ofte har oppfordret ledelsen til å redusere risikoen, viser forskningen at styrene nå i langt større grad støtter ledelsen ved igangsettelse av mer risikofylte innovasjonsprosjekter. Bakgrunnen for dette er at styret vurderer en slik tilnærming som nødvendig for å kunne sikre selskapets langsiktige konkurransekraft. Det betyr at styrene må lære seg å omfavne risiko, mens de samtidig må søke å redusere og administrere risikoen så godt som mulig. Forskningen viser at i dette kompliserte risikobilde har styrene innsett at det å unngå risiko faktisk er den mest risikofylte strategien.
En mer aktiv tilnærming til risiko og innovasjon kan være krevende for styret. I forbindelse med forskningen ble det blant annet avdekket hvilke frustrasjoner styremedlemmene meddelte når de blir spurt om sin økte forpliktelse i forhold til selskapets innovasjon. Her var det fire forhold som skilte seg ut:
1. Utdatert innovasjonsstrategi: De fleste styremedlemmer rapporterer at deres fokus på innovasjon hovedsakelig var relatert til eksisterende strategi, det vil si gjøre de samme tingene bedre, raskere og billigere. Samtidig innser styremedlemmene at dette ikke er tilstrekkelig for å møte selskapenes fremtidens utfordringer.
2. Mangel på tid: Å sette av tilstrekkelig med tid til å ha innovasjon som et løpende tema i styrerommet var et gode få styremedlemmer følte at de hadde råd til. Det var særlig styremedlemmer i sektorer som er under regulatoriske endringer, slik som finansbransjen, helse- og energisektorer, som meldte at de allerede hadde nok med å passe på etterlevelse av krav til compliance og økonomisk kontroll.
3. Manglende kompetanse i styret: Både styremedlemmer, men særlig daglig leder, uttrykte frustrasjon over at styret ikke hadde tilstrekkelig bransjekunnskap, eller innovasjonserfaring, til å kunne foreta kvalifiserte vurderinger av de innovasjonsforslag som ledelsen la frem.
4. Dårlig samspill mellom styret og ledelsen: Mange styremedlemmer rapportert en avholdenhet i forhold til å spørre om de mest kritiske forhold fordi de hverken ønsker å bli oppfattet som detaljstyrende, eller å kritisere daglig leder når flere fra ledelsen var tilstede. Samtidig rapporterte flere toppledere at styrets armlengdes avstand hindret den forståelsen og støtten som var nødvendig for å være innovativ.
Videre fremkommer det i artikkelen at forskning viste fire viktige områder for forbedring:
1. Økt mangfold: Når det er endringer i styret bør selskapene få inn styremedlemmer med komplementær kompetanse, også i forhold til administrasjon. I tillegg var det et klart ønske om å få økt digital kompetanse i styret.
2. Takhøyde i styrerommet: Det må være klima for åpne og ærlige debatter der alle tør å si sine meninger. Det er også viktig å ha toleranse for, og slippe til, alternative oppfatninger.
3. Økt samhandling: Styret trenger å bygge et sterkt partnerskap med ledelsen og etablere et felles eierskap til selskapets innovasjonsstrategi.
4. Ta risiko og aksepter feilskjær: Styrene vet at et selskapene ikke bare må foreta løpende forbedringer, men også bidra til banebrytende innovasjon. For å fremme dette må styret skape en kultur som er mottakelig for risiko, og som kan håndtere de nederlag en slik tilnærming vil medføre. En rekke av de styremedlemmene som deltok i forskningen meddelte at de ønsket at selskapene skulle finne ut hvordan de kunne «mislykkes fort og lære raskt» slik at de kunne fortsette med neste forsøk.
Å omfavne innovasjon, og den medfølgende risiko, krever at styrene og ledelsen utvikler nye måter å jobbe sammen på. For å fremme «out-of-the-box» tankegang bør selskapene fremme mangfold blant styrets medlemmer. Det må være kultur for åpne og kritiske diskusjoner der man lar alle slippe til med sine meninger. Styret må også oppmuntre til risiko og lære hvordan det skal håndtere fiaskoer.
Ønsker du å styrke dine muligheter å få nytt styreverv? Se www.styreskolen.org
Se video om Styreskolen
Hele artikkelen kan dere lese her.
