8 prinsipper til å bli en god styreleder

Mange av de som i dag har en rolle som styrets leder har, eller har tidligere hatt, en stilling som daglig leder. Erfaringer viser at det derfor er en viss fare for at enkelte styreledere – rått og direkte – tar med seg denne erfaringen inn i styrerommet, og opptre som en slags alternativ daglig leder – noe som kan føre til konflikt og forvirring i ledelsen.

Harvard Business Review har publisert en artikkel med overskriften “How to Be a Good Board Chair” – hvordan være en god styreleder. Her stiller artikkelforfatter Stanislav Shekshnia, som er professor ved INSEAD, spørsmål ved hva som kjennetegner god utøvelse av styrelederrollen, og hvordan dette skiller seg fra hvordan en typisk daglig leder bør utøve sin lederrolle.

For å finne svar på disse spørsmålene gjennomførte INSEAD et forskningsprosjekt som omfattet 200 styreledere fra 31 land, der det ble foretatt en rekke dybdeintervjuer.

8 prinsipper styreledere bør etterstrebe

Det var stor enighet blant deltakerne i forskningsprosjektet om hva som gjør en person til en god styreleder. En god styreleder skal lede styret – ikke selskapet – slik at styret kan fungere som det øverste beslutningsorganet i organisasjonen. Styrets leder er ansvarlig for og representerer styret, mens daglig leder er ansvarlig for driften av selskapet og skal være selskapets ansikt utad. Dette skillet gjør at styreleders oppgaver er ganske ulike fra daglig leders, og det krever derfor andre ferdigheter og fremgangsmåter.

Resultatet fra forskningsprosjektet ledet frem til åtte prinsipper som de beste styrelederne etterstreber. Kort oppsummert blir følgende prinsipper beskrevet i rapporten:

Prinsipp 1: Gi veiledning fra sidelinjen

Mer enn 85 prosent av styrelederne i forskningsprosjektet hadde tidligere vært daglig ledere. De trivdes med å lage en visjon, gjøre dristige trekk, utnevne mennesker, gi ordre, påta seg ansvar og gi eksempler. De var handlings- og resultatorienterte, og likte å være i fokus. Men disse egenskapene viste seg å være til lite hjelp, til og med kontraproduktive, for rollen som styreleder.

En styreleder bør ikke uoppfordret slenge ut ideer og løsninger på problemer. En styreleder bør være tilbakeholden og heller tilrettelegge for en god gruppediskusjon i styret. En god styreleder er tålmodig og har evnen til å ta pause og reflektere. I stedet for å skynde seg å få ting gjort raskt, er fokuset på å få ting gjort skikkelig. En god styreleder gjør seg også tilgjengelig, og setter av tid dersom ledelsen har behov for å diskutere saker utenom styremøtene.

Les også: Daglig leders ansvar og forhold til styret

Prinsipp 2: Fokuser på god beslutningsprosess – ikke teambuilding

Forskningsprosjektet viste at tradisjonell teambuilding, der styret samles for å snakke om felles mål, bygge tillit og mer, ikke fungerer så bra dersom målsetningen er å få til et godt og effektivt styrearbeid. Dette fordi styret jobber under andre rammer enn et ordinært team.

Et styre bruker relativt lite tid sammen (fire til tolv styremøter i året pluss noen komitémøter og telefonsamtaler), og hvert medlem sitter vanligvis i mer enn ett styre og de fleste har en annen heltidsjobb. Samhandling under slike rammer er det Harvard Business School-professor Amy Edmondson kaller “teaming”. Det vil si å samle eksperter i en midlertidig gruppe for å løse problemer de kanskje støter på for første gang. For å få en slik gruppe til å fungere må fokus rettes mot å sikre rask problemavklaring samt god samhandling og struktur på beslutningsprosessene.

Prinsipp 3: Ta eierskap til forberedelsene

Uerfarne styreledere tenker ofte at jobben handler om å styre dynamikken i styrerommet. Erfarne styreledere erkjenner imidlertid at selve møtene bare er toppen av isfjellet. En stor del av arbeidet går ut på å sette de riktige sakene på agendaen og utarbeide godt beslutningsgrunnlag.

Prinsipp 4: Ta komiteer på alvor

Forskningsprosjektet viser at erfarne styreledere er enige om at arbeid i utvalg er en nøkkel til styrets suksess. For større selskap er det ofte slik at mye av jobben som fører til en beslutning i styrerommet skjer i komitémøter. Det er derfor viktig å delta i disse.

Prinsipp 5: Forbli uavhengig

Selv om mange nyvalgte styreledere er ivrige etter å bruke sin kunnskap og erfaring fullt ut, er den harde virkeligheten at kollektiv produktivitet lider når enkeltpersoner i styret har sterke synspunkter i bestemte saker. I stedet for å starte med å fronte det en mener er den beste løsning på problemet, bør styreleder i stedet ha fokus på hva som er den beste måten å organisere en diskusjon rundt problemstillingen i styret.

Les også: Mangfold i styret høres flott ut, men fører det egentlig til et bedre resultat?

Prinsipp 6: Mål innsatsfaktorene, ikke utfallet

Det viser seg at når tidligere daglige ledere blir styreledere, begynner de ofte å lete etter indikatorer som kan beregne resultatene til styret. Dette kan ofte være lite givende, da beslutningene styret tar vil forme selskapet i flere år, og kanskje tiår, fremover. Det er derfor utfordrende å finne en årlig beregning, eller et sett beregninger, som kan brukes for å fortelle hvor effektiv styret har vært.

Det som er viktigere, og enklere, er å evaluere prosessen som leder frem til en beslutning. Her er det relevant å se på kompetansen til styremedlemmene, styrets agenda, kvaliteten på saksdokumentene og den behandlingsprosessen som fører til en beslutning.

Prinsipp 7: Ikke opptre som om du er sjefen

Styrets leder samhandler ofte med ledelsen, særlig med daglig leder. Styrets leder og daglig leder jobber ofte tett med å forberede styresaker, presentere informasjon på styremøter og ved oppfølging av styrets beslutninger. I noen tilfeller er også styrets leder med i viktige møter med kunder og leverandører. Det er derfor ikke overraskende at noen styreledere ser på seg selv som selskapets leder.

Gode styreledere gjør ikke denne feilen!

De husker alltid at de representerer styret og holder de andre styremedlemmene informert om all ny utvikling og innsikt. De forstår at styret er den kollektive “sjefen” for daglig leder, og at styrets oppgave er å fastsette rammer, retningslinjer og mål, samt gi daglig leder de ressursene vedkommende trenger.

Prinsipp 8: Vær en representant for hele styret i dialog med aksjonærene

På samme måte som styret er daglig leders sjef, så er aksjonærene styrets sjef. Da det ofte er styrets leder som er kontaktpunktet mot aksjonærene er interaksjon med aksjonærene en viktig oppgave som påhviler styrets leder. For å oppnå høy troverdighet og gjennomslag i kommunikasjon med aksjonærene er det viktig for styrelederen å opptre som hele styrets representant. Det vil si at aksjonærene må oppleve at det er hele styret som kommuniserer med dem, og ikke kun styreleder som opptrer som et enkeltindivid.

Oppsummering

Resultatet av prosjektet viser at rollen til en god styreleder ikke først og fremst handler om tradisjonelt lederskap. En styreleder skal i motsetning til daglig leder ikke utøve lederskap overfor selskapet, men overfor styret, slik at styret som kollektivt organ kan oppfylle sin rolle. Dette gjør at det er andre egenskaper du trenger for å være en god styreleder i forhold til å være en god daglig leder. En god styreleder er en person som klarer å skape en tillitsfull atmosfære som åpner for gode og konstruktive gruppediskusjoner. For å få til dette viser forskningen at styreledere må innse at de ikke er der for å være sjef og gi ordre, men for å tilrettelegge styrets arbeid.