Oppskrift på en suksessfull strategiprosess

Aksjonærene krever ofte at styret og ledelsen jobber frem en god og tydelig strategi for selskapets videre utvikling og vekst. I den anledning er det utgitt en rekke bøker som gir en oppskrift på hvordan styret og ledelsen bør gå frem for at selskapet skal lykkes med sin strategi. Ofte er dette bøker som i all hovedsak er bygget på noen utvalgte suksesshistorier – for eksempel bestselgere som «In Search of Excellence», «Built to last» og «Good to Great». Dette mener et team fra det internasjonale konsulentselskapet McKinsey & Company, bestående av Chris Bradley, Martin Hirt og Sven Smith, ikke er bra nok. De påpeker at et stort problem med disse tradisjonelle bøkene er at de ser for mye på hva som historisk har gått bra, og fokuserer for lite på hva som må til for å lykkes fremover. For å illustrere dette har teamet fra McKinsey sett nærmere på de 50 «suksesseksemplene» som trekkes frem i de tre forannevnte bøkene. Det viser seg at dersom man ser på utviklingen den etterfølgende tiårsperioden for disse 50 selskapene, så gjør disse det i snitt kun marginalt bedre enn ett gjennomsnittselskap.

Istedenfor å støtte seg på den tradisjonelle tilnærmingen, der det blir tatt tak i utvalgte suksesshistorier, har teamet fra McKinsey tatt utgangspunkt i empirisk forskning. Her har de gjennomført en omfattende undersøkelse av tusenvis av verdens største selskaper i den hensikt å finne ut hva som kjennetegner selskaper som virkelig lykkes med sin strategiprosess. I boken «Strategy beyond the hockey stick» (2018), som også McKinsey & Company har stilt seg bak, presenteres resultatene. Teamet/forskerne mener å ha identifisert sentrale og målbare faktorer som kan brukes til å øke oddsen for at en strategiprosess faktisk kan oppfylle de målene selskapet har satt seg. De mener også ha funnet det ene, og ofte oversette, forholdet som fører til at mange strategier ikke går som planlagt – nemlig den sosiale/menneskelige siden. Med det menes det at i en strategiprosess er det ikke bare selve strategien som står på spill – alle de involverte har i tillegg sin personlige agenda. For eksempel kan det være at noens stilling blir påvirket eller det kan være noen som ønsker ressurser for å kunne posisjonere seg før vedkommende hopper videre i sin karrière (gi oss bare litt mer tid og penger så vil dette gå veldig bra). Mennesker har også sterk tro på egne ferdigheter. Dersom man for eksempel spør en amerikaner om hvordan vedkommende rangerer sine kjøreferdigheter svarer 93 prosent at de er bedre enn snittet. Når alt kommer til alt, så er selv den beste leder kun et menneske – med alle dens feil og personlige preferanse. Det er faktisk slik at forskningen viser at kun 50 prosent av beslutningene i strategiprosessen er basert på fakta og analyse – resten er basert på selve prosessen og menneskelige forhold.

Forskerne forklarer også hvorfor ledelsen i alle selskaper ofte legger frem en graf som viser vekst som en hockeykølle i strategidokumentene (dvs. kraftig vekst etter en investerings-/nedgangsperiode). Dette er fordi ledelsen vet at en slik graf fører til langt flere fordeler enn ulemper. Dersom lederne ikke gjør det kan det oppfattes som om de ikke har ambisjoner eller tro på virksomheten. En slik graf gjør det også enklere å få tildelt ressurser. I tillegg gjør jo «alle andre» det.

Ved å legge inn en periode med nedgang (illustrert ved første del av hockeykøllen), før en etterfølgende kraftig vekst, vil lederne også kjøpe seg tid. Skulle prognosene ikke slå til kan man alltid i etterkant finne en unnskyldning for det. I tillegg kan de involverte i strategiprosessen da være i en helt annen posisjon.

Resultatet av slike hockeykølle-planer fører over tid ofte til en graf («hairy back») som ligner den som vist i grafen under (som McKinsey har hentet fra et stort globalt selskap som ikke er nærmere navngitt).

Temaet fra McKinsey er ganske klare på at det det finnes en rekke eksempler på selskaper som klarer å oppnå en hockeykølleutvikling. Imidlertid peker de på at utfordring styret står ovenfor er hvordan de skal klare å skille de dårlige, urealistiske og/eller overoptimistiske strategiene fra de få som har et reelt potensial til å bli en hockeykølle. Utfordringen blir ikke mindre av at styret og ledelsen ofte vil ha vekst, og da har man lett for å gå for et optimistisk, men urealistisk mål enn en realistisk prognose som viser nullvekst eller tilbakegang. I boken fremkommer det blant annet at 70 prosent av styremedlemmene ikke har særlig tro på resultatet som kommer ut av strategiprosessen – men kanskje man kan ha flaks.

Et sentralt forhold som forskerne avdekket i sin studie var at selskapene ofte hadde for dårlig data når de fattet strategibeslutninger. Til tross av at datamengden selskapene benyttet stort sett var omfattende, så var dataene feil. Ofte var dataene baserte på interne forhold, det vil si data fra eget selskap og bransje samt kunnskap og erfaring fra egne ansatte. Dette mener forskerne er uheldig og kan føre til at beslutninger blir tatt på feil grunnlag. Forskerne er klare på at en strategiprosess krever at selskapet også ser utad, der man kan lære av selskaper som opererer i andre bransjer. Imidlertid har problemet til nå vært at det har vært vanskelig å få tak i gode data der man kan lære av andre sine strategiske suksesser eller fiaskoer. Det er slik data teamet fra McKinsey nå har fått tilgang til. De har analysert data fra 2.393 større selskaper, fordelt på 127 sektorer og 62 land, over en periode på 15 år.

Blant annet har analysen ført til en skala som de kaller en «Power Curve». Skalaen viser for eksempel hvor skjevt overskuddet fordeler seg innen de ulike bransjene, noe som for eksempel gjør at det er lite relevant for et selskap å sammenligne seg med gjennomsnittet. Justerer man for kapitalkostnader viser det seg at de fleste selskapene leverer en ganske marginal avkastning til sine eiere. Stort sett alt overskuddet som genereres i en bransje stammer fra svært få selskaper. Det vil si at dersom selskapet ligger i midtsjiktet i skalaen er det ingen stor suksess å vise til noen prosent økning i lønnsomheten fra i fjor. Skal selskapet klare å oppnå hockeykøllevekst må selskapet flytte seg helt til høyre i skalaen, der lønnsomheten er 30 ganger høyere enn i midtsjiktet.

Forskning viser at over en tiårsperiode er det i snitt kun 8 prosent av selskapene som klarer å bevege seg fra midtsjiktet over til høyre del av skalaen – men her er det stor forskjell hvilke odds de ulike selskapene har. Blant annet viser det seg at rundt 50 prosent av plasseringen i «Power Curve» avhenger av hvilken bransje selskapet opererer i. Selv om ditt selskap lever et resultat som er blant de beste i sin bransje så kan dette resultatet ha ført til at man havnet blant de dårligste i en annen bransje. Det vil si at det kan være bedre å ha et middelmådig selskap i en bra bransje enn et bra selskap i en middels bransje. Muligheten for å vri selskapets forretningsfokus mot en ny bransje bør således være på agenda i en strategiprosess hos de selskapene som opererer i “dårlig” bransje. 

Det er ikke bare sektor som er avgjørende for et selskaps mulighet for suksess målt i plassering på «Power Curve». Analyse av de dataene som McKinsey har jobbet med viser at det er ti faktorer som forklarer over 80 prosent av selskapets retning på «Power Curve» de etterfølgende år. Disse 10 faktorene deler de inn i tre kategorier, henholdsvis “nåsituasjon”, “trender” og “tiltak”.

Nåsituasjon (25 % betydning)

1. Selskapsstørrelse. Desto større selskapet ditt er målt i omsetning desto større sjanse er det for at selskapet lykkes med å stige på skalaen.
2. Lav gjeldsgrad. Selskapet har lav gjeldsgrad i forhold til konkurrentene.
3. Historisk investering i FoU. Det vil si at selskapet over tid har investert mye i FoU.

Trender (30 % betydning)

1. Industritrend. Momentumet i den bransjesektoren selskapet opererer i er den aller viktigste faktoren for å lykkes med å klatre på «Power Curve».
2. Geografi. Det vil si at selskapet har et geografisk nedslagsfelt i land som er bland de 40 prosent med størst vekst i BNP.

Tiltak (45 % betydning)

1. Oppkjøp og fusjon. Fortløpende gjennomføring av oppkjøp og fusjoner, men ingen enkeltdeal bør overstige 30 % av selskapets markedsverdi.
2. Dynamisk allokering av resursene. Det vil si at selskapet til enhver tid klarer å styre resursene til de mest lovende forretningsområdene – og ikke bare fortsette som før eller smøre resursene tynt utover alle områder («peanut buttering»).
3. Investeringsnivå. Det vil si at selskapet er i øvre sjikt i sin bransje når det gjelder (riktig) investering i forhold til salg (capex/sales ratio).
4. Effektivisering. Det vil si at selskapet er blant de topp 30 % i bransjen på kostnadseffektivitet.
5. Høy bruttomargin. Det vil si at selskapet klarer å skille seg tilstrekkelig ut (innovative produkter, forretningsmodell mv.) i forhold til konkurrentene, slik at selskapet kan være blant de 30 % beste i sin bransje målt i bruttomargin.

Men hva med andre tilsynelatende sentrale faktorer som talent, ledelse, bedriftskultur og bransjeforståelse? I modellen har ikke disse faktorene skilt seg tilstrekkelig ut til å være blandet de 10 viktigste faktorene som forklarer over 80 prosent av selskapets bevegelse på «Power Curve».

I boken viser det til en rekke beregninger som viser hvor sannsynlig det er for et selskap å klatre (eller synke) på «Power Curve» basert på hvordan selskapet scorer og/eller satser i forhold til de ti faktorene. Det kan være nyttig informasjon å ta med seg i en strategiprosess.

I boken trekkes det også frem åtte områder der selskaper kan foreta endringer som kan forbedre selskapets strategiprosess og redusere utfordringene med at den enkelte deltager ofte har en personlig agenda. Her fremkommer det blant annet viktigheten av at strategiarbeidet er en kontinuerlig prosess og ikke noe man kun har fokus på en gang i året samt viktigheten av gode diskusjoner og prioriteringer.  Jeg går ikke nærmere inn på disse, men overskriftene på disse åtte punktene er vist i plansjen under.

Forskerne opplyser at de kommer til å forske videre på større datasett, der de tar i bruk maskinlæring – noe som kan føre til nye gjennombrudd.

Selvfølgelig består mye av strategiarbeidet av solid forretningsforståelse og gode ideer. Men teamet fra McKinsey er klare på at forskningen kan hjelpe ledelsen til å bedre kunne beregne sannsynligheten for at selskapet vil lykkes med sin strategi. Alle faktorer er målbare, og kan sammenlignes med faktorene fra et stort utvalg av andre selskaper. Det vil gi selskapet et perspektiv sett utenfra – og ikke kun sett innenfra – som er det mest vanlige. Det som er særlig nyttig er at dette kan være et viktig verktøy i møte med de subjektive argumentene som kommer fra deltagerne i strategiprosessen. Selskapet har nå eksterne data og referansepunkter å vurdere strategien opp mot.

Selv om resultatet som legges frem i boken er mest relevant for de som jobber med strategiprosesser i større selskaper, er også mye av innholdet relevant for de som jobber med strategi i mindre selskaper. Boken er relativt lettlest med mange gode eksempler og illustrasjoner, og kan anbefales til alle som er involvert i strategiprosesser og/eller som ønsker å lære mer om en forskningsbasert tilnærming til strategiarbeid.

Lær mer om styrearbeid på Styreskolen.