Styrets rolle i kriser og urolige tider

I en stadig mer kompleks og uforutsigbar verden er virksomheter kontinuerlig utsatt for ulike risikoelementer som potensielt kan påvirke deres vekst, eller til og med overlevelse. Alle virksomheter, uavhengig av størrelse og sektor, må regne med å komme ut for utfordringer eller kriser på et eller annet tidspunkt.

Disse kan springe ut fra en rekke årsaker: eksterne rammebetingelser som plutselige politiske endringer, markedsforhold som økt konkurranse eller fallende etterspørsel, eller interne hendelser som IT-sammenbrudd, personalkonflikter eller uventede økonomiske tap. Noen ganger kommer kriser som lyn fra klar himmel, mens andre ganger kan de være resultatet av interne utfordringer som har samlet seg opp over tid.

Uansett årsak, når stormen treffer, er det avgjørende at styret og ledelsen ikke bare er forberedt, men også samkjørte i deres respons. Effektiv krisehåndtering krever mer enn bare umiddelbar handling; den krever tilpasningsdyktighet, et sterkt fundament av samarbeid, og en klar besluttsomhet for å navigere gjennom turbulente tider. Dette understreker hvorfor styrets rolle blir enda mer sentral og kritisk i slike perioder.

Styret er ikke bare en veileder, men også en aktiv deltaker i å forme virksomhetens kurs gjennom krisen. Men hvordan kan et styre sikre at det oppfyller sitt ansvar og støtter virksomheten på best mulig måte? Hva innebærer denne rollen i praksis? La oss se nærmere på noen sentrale områder hvor styret kan og bør ta ansvar.

1. Gode rutiner for risikostyring og internkontroll

Uavhengig av krisetider eller ikke, må styret sørge for at virksomheten har etablert solide og hensiktsmessige rutiner og systemer for risikostyring og internkontroll. En vesentlig del av dette ansvaret er å sørge for at administrasjonen har de ressursene de trenger for å utføre sine oppgaver på best mulig måte, og også sørge for løpende tilsyn og kontroll med hvordan virksomheten opererer i hverdagen.

Foruten å etablere gode rutiner og systemer, er det avgjørende at styret også har en dyptgående forståelse av de risikoene virksomheten står overfor. Dette innebærer å analysere og vurdere hvor sannsynlig det er at ulike risikoer vil inntreffe, samt hva konsekvensene av disse kan være.

Det er ikke bare kjente og forutsigbare risikoer som bør tas i betraktning; en proaktiv tilnærming til risikostyring innebærer også å forberede seg på det uforutsigbare. Selv om det er utfordrende å forberede seg på ukjente hendelser, kan etablering av dynamiske rammeverk for krisehåndtering bidra til en bedre forberedelse i enhver situasjon.

Et område som fortjener ekstra oppmerksomhet, er virksomhetens likviditet. Dette fordi likviditeten ofte vil være sårbar i urolige tider. Manglende likviditet til å oppfylle løpende forpliktelser, som å betale lønn eller håndtere betalinger til sentrale leverandører, kan forverre en allerede eksisterende krise. For å sikre god oversikt over risikobildet, inkludert likviditetssituasjonen, bør dette regelmessig være et punkt på agendaen i styrets møter, særlig i perioder med økt usikkerhet.

For å oppsummere: Ved å ha en proaktiv tilnærming til risikostyring og ved å sikre solid internkontroll, er en virksomhet i en mye sterkere posisjon når den skal håndtere kriser og andre uforutsette hendelser.

2. Fastsett en klar plan for krisehåndtering

Styret har et overordnet ansvar for å sikre at virksomheten er godt rustet til å håndtere kriser med ro og besluttsomhet. Selv om det er vanskelig å forhindre enhver mulig krise, kan gode forberedelser være viktige for å redusere skadeomfanget. Nøkkelen ligger i en proaktiv tilnærming der forberedelse og forutseenhet står sentralt.

En viktig del av forberedelsene, er tydelig ledelse. I en krisesituasjon kan det være mange stemmer og mange meninger. Derfor er det avgjørende at det på forhånd er klart definert hvem som har hvilke roller, oppgaver og fullmakter. Det er essensielt å fastsette regler og rutiner for hvordan beslutninger skal fattes i ulike lag av organisasjonen. Uklarheter i slike situasjoner kan føre til forsinkelser, misforståelser og ineffektivitet.

Spesielt viktig er avklaringen mellom styreleder, daglig leder og en eventuell krisestab. Når krisen er et faktum, er det sjelden tid til lange diskusjoner om hvem som skal bestemme hva. Derfor bør beslutningstakingsmekanismer, inkludert delegerte fullmakter og eskaleringsprosedyrer, være klart definert på forhånd.

På samme måte bør det være tydelige retningslinjer for hvordan informasjon skal flyte mellom de ulike leddene, spesielt mellom styreleder og daglig leder, for å sikre at alle holder seg informert og kan handle raskt.

En annen kritisk komponent i krisehåndtering er sikring av skriftlighet og sporbarhet. Alle beslutninger som blir tatt, bør dokumenteres skriftlig for å kunne spores tilbake. Dette er ikke bare viktig for å sikre at beslutningene er basert på riktig informasjon, men også for å kunne redegjøre for beslutningsprosessen i etterkant, både internt og, om nødvendig, overfor eksterne parter.

Klare retningslinjer for hele organisasjonens respons i krisetider, fra de første minuttene til de påfølgende dagene og ukene, er essensielle. Disse retningslinjene bør gi tydelige handlingsanvisninger, men også være fleksible nok til å kunne tilpasse seg ulike scenarier.

Videre bør en velutviklet kriseplan omfatte bestemmelser om hvilke ressurser som kan mobiliseres – alt fra juridisk støtte til intern kommunikasjon og eventuell ekstern støtte for mediehåndtering. Denne planen bør være kjent for alle involverte parter, og regelmessige simuleringer av ulike krisesituasjoner kan være verdifullt for å teste dens robusthet.

Effektiv kommunikasjon er kritisk i enhver krise. Dette innebærer klarhet i hvilke kanaler som skal brukes, hva som skal kommuniseres, når og til hvem. Feil eller mangelfull kommunikasjon kan forverre en allerede vanskelig situasjon.

Scenarioplanlegging hjelper virksomheten til å forberede seg på ulike potensielle kriser, slik at man raskt kan tilpasse seg situasjonen som oppstår.

Fra et økonomisk perspektiv bør man ha god innsikt i virksomhetens finansielle situasjon, og spesielt likviditetssituasjonen, slik at man er rustet til å håndtere økonomiske utfordringer som kan oppstå.

Ved å følge disse stegene legger styret grunnlaget for at virksomheten kan navigere gjennom kriser med større klarhet, handlekraft, og sporbarhet.

3. Vær en støttespiller og aktiv rådgiver for ledelsen

I kriser og utfordrende tider trenger ledelsen mer enn bare bekreftelse – de trenger en bærebjelke. Når virksomheter står overfor uforutsette endringer eller kriser, er det viktig at ledelsen føler en solidarisk og aktiv støtte fra styret. Imidlertid går styrets rolle langt utover det å bare være en støttende kraft.

Med medlemmer som ofte har variert bakgrunn og omfattende erfaring fra ulike sektorer og roller, har styret en unik bredde av ekspertise. Denne mangfoldige erfaringen kan være en uvurderlig ressurs i kritiske øyeblikk. Som en aktiv rådgiver kan styret tilby innsikt, gi dybdeanalyser, og foreslå nye strategier som kanskje ikke er åpenbare for ledelsen.

Under kriser vil det ofte være nødvendig med økt kommunikasjon mellom styret og ledelsen. Dette kan bety hyppigere møter, ad hoc-samtaler, og dyptgående gjennomgang av virksomhetens drift. Styret kan også ta initiativ til å engasjere seg direkte med ulike avdelinger, for å forstå deres utfordringer og bidra med veiledning.

Det er viktig at styret utviser handlekraft når det er nødvendig, og tar avgjørelser som reflekterer virksomhetens beste interesser. Handlekraft demonstrerer besluttsomhet og kan gi trygghet til ansatte og andre interessenter. Samtidig er det essensielt at styret beholder og styrker tilliten til administrasjonen og ledelsen. Tillit er en toveis vei; mens styret skal ha tillit til ledelsen, bør ledelsen også føle seg støttet og ha tillit til styret.

Å støtte og samtidig utfordre ledelsen ved å stille kritiske spørsmål og tilby alternative perspektiver, er essensielt. Styret skal hjelpe til med å vurdere risiko, identifisere skjulte muligheter, og sikre at virksomheten ikke bare navigerer gjennom utfordringene, men også posisjonerer seg for fremtidig suksess.

Ved å kombinere støtte med konstruktive tilbakemeldinger, handlekraft og vedlikehold av tillit, sikrer styret at ledelsen har ressursene, tilliten og retningen de trenger for å føre virksomheten fremover.

4. Sikre kommunikasjon og åpenhet

God og tydelig kommunikasjon er avgjørende i en krise. I en verden der nyheter og informasjon spres raskt gjennom digitale kanaler, blir kommunikasjonens kvalitet og integritet enda viktigere. Krisetider kan ofte føre til spekulasjoner, desinformasjon eller panikk, og det er i slike stunder at virksomhetens kommunikasjonsevner settes på prøve. Kommunikasjon under en krise handler ikke om å løse krisen, men om å håndtere den på best mulig måte.

Først og fremst bør styret sikre at virksomheten har en klar kommunikasjonskjede. Hvem har ansvaret for å kommunisere hva, til hvem, og når? En slik kjede sikrer at det ikke oppstår forvirring eller konflikter i budskapet som sendes ut. Det er også essensielt at det finnes en klar plan for krisekommunikasjon, slik at virksomheten kan reagere raskt og adekvat i uventede situasjoner.

Videre bør styret legge vekt på verdien av å være proaktiv i sin kommunikasjon. Dette betyr ikke bare å reagere på hendelser, men også å forutse spørsmål, bekymringer eller misforståelser som kan oppstå, og adressere dem på forhånd. Dette viser både ansatte, kunder, og andre interessenter at virksomheten er forberedt og har kontroll.

Kommunikasjon med alle relevante interessenter, som eiere, kreditorer, og ansatte, er av særdeles stor viktighet. Å sikre at informasjon ikke blir forfordelt og at alle har tilgang til nødvendig informasjon skaper en følelse av inkludering og trygghet. Det kan også bidra til å redusere spekulasjoner og misforståelser, spesielt i situasjoner hvor sensitiv informasjon er involvert.

Styret bør også vektlegge viktigheten av åpenhet og ærlighet. Selv når nyhetene ikke er gode, er det viktig å være transparent. Dette bygger tillit, og tillit er en nøkkelfaktor i enhver krisehåndtering. Folk er mer tilbøyelige til å støtte og stole på en virksomhet som de føler er ærlig med dem, selv under vanskelige omstendigheter.

Til slutt bør styret huske at kommunikasjonens kvalitet og integritet er like viktig internt som den er eksternt. Ansatte, som står i kjernen av virksomheten, bør være godt informert, støttet og engasjert. Når de forstår og tror på virksomhetens budskap, forsterker det troverdigheten av ekstern kommunikasjon. Ved å sørge for at de ansatte er på samme side og jobber mot samme mål, kan styret sikre et enhetlig og troverdig bilde av virksomheten utad.

5. Identifiser årsaken til krisen

Å håndtere de umiddelbare utfordringene og symptomene som oppstår i en krise, samt sikre at virksomheten navigerer sikkert gjennom den pågående uroen, representerer kun toppen av isfjellet. Under overflaten ligger de dypere, underliggende årsakene til krisen, og å forstå disse er av avgjørende betydning. Dette fordi en klar forståelse av disse årsakene ikke bare muliggjør en øyeblikkelig og effektiv respons, men også legge grunnlaget for en strategisk tilnærming for å motstå lignende utfordringer i fremtiden.

Ved å utføre en omfattende og detaljert analyse, kan en virksomhet avdekke en rekke faktorer som direkte eller indirekte bidro til at krisen oppstod. Noen av disse faktorene kan være indre svakheter som kanskje har blitt oversett tidligere.

Det kan dreie seg om ineffektive prosesser, systemiske mangler eller kulturelle utfordringer innad i organisasjonen. I andre tilfeller kan det være beslutninger eller handlinger fra ledelsen som ikke har vært optimalt tilpasset situasjonen. Det er også mulig at ytre hendelser, som var både uforutsette og uforberedte, har påvirket virksomheten på måter man ikke kunne forutse.

Med denne forståelsen som grunnlag, er det styrets oppgave å ikke bare peke ut problemområdene, men også sørge for at det utarbeides og implementeres løsninger. Dette virksomheten oppnå ved å lage handlingsplaner som adresserer svakhetene, samt utvikle strategier som rustet virksomheten for fremtidige kriser. I slike kritiske øyeblikk trer styrets evne til analyse, strategisk tenkning og besluttsomhet tydelig frem.

6. Evne til å se muligheter i utfordringer

Selv om kriser utvilsomt bringer med seg utfordringer, bringer de også med seg muligheter – skjulte sjanser for innovasjon, diversifisering og vekst. Historien har vist at mange av de mest innovative ideene og forretningsmodellene har oppstått i kjølvannet av kriser. Dette er fordi kriser ofte avdekker svakheter i eksisterende systemer, tvinger virksomheter til å tenke utenfor boksen, og fremhever behovet for å være smidig og tilpasningsdyktig.

Det krever et spesielt sett med ferdigheter fra styret å skifte fokus fra de umiddelbare truslene og identifisere disse mulighetene. Dette betyr ikke bare å se etter åpenbare gevinster, men også å dykke dypt, stille de vanskelige "hva hvis?" spørsmålene og være villig til å utfordre etablerte normer. 

Kriser kan ofte kaste lys over tidligere uoppdagede muligheter eller svakheter i en virksomhet. Kan det være at krisen har avdekket et udekket behov i markedet som din virksomhet har kapasitet og kompetanse til å møte? Er det mulig at det nå har åpnet seg dører for partnerskap eller samarbeid som ikke tidligere ble vurdert?

I tillegg kan en krise avsløre interne prosesser som med fordel kan forfines, enten for å øke effektiviteten eller oppnå betydelige kostnadsbesparelser. Når man vurderer å innføre nye tiltak eller initiativer, er det avgjørende å balansere dem mot virksomhetens mål, spisskompetanse og strategiske plan. Med en balanse mellom proaktivitet og forsiktig vurdering, kan styret sørge for at virksomheten ikke bare navigerer gjennom krisen, men også bruker den som en mulighet til å drive positiv forandring og fremme vekst.

Avsluttende tanker

Å være en del av et styre under normale forhold er en oppgave med betydelig ansvar, men i tider med uro blir dette ansvaret enda tyngre og mer komplekst. Styret må balansere mellom å ivareta selskapets kortsiktige interesser og beskytte langsiktig verdi. Det dreier seg ikke bare om tall og strategier, men også om mennesker, kultur, og virksomhetens omdømme i samfunnet.

Styrets rolle i slike perioder går utover det å bare overvåke og veilede. Det er et krav om en dyptgående forståelse av virksomhetens innerste kjerne, dens risikobilde, styrker og svakheter, samt en vilje til å utfordre status quo når det er nødvendig. Styret må være klar for å ta vanskelige beslutninger, men også å være tilgjengelig som en kilde til støtte og veiledning for ledelsesteamet.

I tillegg må styret anerkjenne viktigheten av åpenhet og kommunikasjon med alle interessenter, fra ansatte og kunder til investorer og samfunnet som helhet. Gjennomsiktig og ærlig kommunikasjon bygger tillit, som er avgjørende for å opprettholde og styrke virksomhetens omdømme i vanskelige tider.

Kriser kan ofte gi læringserfaringer som former virksomhetens fremtidige retning. De kan avsløre svakheter som trenger å bli adressert, men også styrker og muligheter som kanskje ikke var klare tidligere. Med riktig ledelse kan styret bruke disse innsiktene til å posisjonere virksomheten for fremtidig suksess.

I kjernen av alt dette står kjennetegnene ved et effektivt styre: visjon, empati, besluttsomhet, og lederskap. Med en sammensatt tilnærming, der man både forvalter den umiddelbare krisen og planlegger for fremtiden, kan styret sikre at virksomheten ikke bare overlever, men også blomstrer i en post-krise verden.