Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Uformelle samtaler mellom styremedlemmer – er det uproblematisk?

Det er nok mange som i etterkant av et styremøte har opplevd at det fortsatt er saker som man har behov for å diskutere videre. Det kan for eksempel oppstå dersom agendaen har vært så tettpakket at det har vært vanskelig å få tatt opp alle de spørsmål og bekymringer som man har underveis i styremøtet. Eller kanskje man trenger å diskutere et følsomt tema som man umiddelbart ikke ønsker å dele med hele styret. Eller kanskje man bare vil ha en reality-sjekk på noe. Uansett hva det er, føler man at det ikke kan vente, så man gjør det medlemmer av et team ofte gjør i denne situasjonen: Man begynner å ha uformelle «sidesamtaler» eller «bakromssamtaler» med andre styremedlemmer.

Hva finnes av forskning?

Med tanke på hvor stor påvirkning denne type samtaler kan ha på styrets arbeid og beslutninger, skulle man tro at det har vært gjennomført en rekke studie av dette temaet. Men da Heidi K. Gardner fra Harvard Law School og Randall S. Peterson fra London Business School begynte å se nærmere på dette temaet for tre år siden – som en del av en større studie av styredynamikk – skjønte de at få hadde gitt slike samtaler spesiell oppmerksomhet.

Gjennom sin studie ble de særlig overrasket av hvordan slike samtaler så ut til å hindre mangfold da de uformelle båndene mellom erfarne styremedlemmer særlig hindret kvinner og personer fra andre underrepresenterte grupper i å bidra optimalt i styret. De ble også fascinert av måten nesten alle i styret bare så ut til å akseptere slike uformelle samtaler som en pris man bare må betale når man involverer seg med med svært kompetente og travle mennesker.

Gardner og Peterson fant sine funn i undersøkelsen så interessante at de bestemte seg for å gå dypere inn i problemstillingen ved å kombinere storskala undersøkelser med dybdeintervjuer. Resultatet fra denne grundigere undersøkelsen ble i september 2019 publisert i Harvard Business Review under tittelen «Back Channels in the Boardroom».

Positive og negative sider ved sidesamtaler

I Gardner og Peterson sin publikasjon trekkes det frem en del positive sider – samt en del mulige negative sider – ved sidesamtaler mellom styremedlemmer. Dette gjelder blant annet:

Positive sider
  1. Samtalene hjelper styremedlemmene som ellers ikke har tid til å fordøye all bakgrunnsdokumentasjon med å bli fullstendig orientert før styremøter.
  2. De lar styremedlemmer forstå hvorfor noen har et bestemt synspunkt, og kan inngå kompromisser uten at noen mister ansikt.
  3. De sparer tid ved å gjøre det mulig for styremedlemmer å se hvor de er enige og og hvor de er uenige, slik at de kan fokusere på områdene som det er behov for å diskutere grundig på selve styremøtet.
  4. De lar styremedlemmer dele sensitiv informasjon som kan innebære juridisk risiko eller omdømmerisiko (for eksempel beskyldninger om ulovlig oppførsel) uten å offentliggjøre den for tidlig.
  5. Samtalene kan gi styremedlemmene tilbakemeldinger som kan bidra til å forbedre deres individuelle bidrag – og dermed forbedre hele styrets arbeid.
Negative sider
  1. Slike samtaler ekskluderer innspill fra de som ikke er med i samtalen, selv om de kan ha relevant nisjekompetanse.
  2. Samtalene kan føre til at legges for mye vekt på meningene fra noen styremedlemmer – for eksempel styremedlemmer med høyere status eller lang fartstid i styret – som kanskje ikke er eksperter på et spesifikt område.
  3. De kveler åpen, åpenhjertig diskusjon på styremøtet fordi det allerede er blitt enige om løsninger på bakrommet.
  4. De lar styremedlemmer selektivt snakke med andre styremedlemmer som ser verden på samme måte som dem, i stedet for å bli utfordret på en konstruktiv måte.
  5. Når noen styremedlemmer blir holdt utenfor begrunnelsen bak et forslag vil sidesamtaler reduserer muligheten for å få hele styret til å forstå hele argumentasjon. Sidesamtaler fører dermed nesten alltid til at noen styremedlemmer sitter med ufullstendig informasjon.
  6. Samtalene reduserer engasjement fra styremedlemmer som føler at deres stemmer ikke blir hørt.
  7. De marginaliserer styremedlemmer som ikke er en del av «den indre kjernen» og hindrer alternative innspill. Når styremedlemmer føler seg utelatt, undergraver det tilliten. Det viser seg at det er særlig kvinner og nye styremedlemmer som blir holdt utenfor de uformelle sidediskusjonene.
  8. Samtalene kan åpne for at enkelte lettere lar seg manipulere.
  9. De kan føre til at styremedlemmer kaster bort tid da det ofte vil være mer produktivt å ha en diskusjon med et samlet styre.

Tilrettelegging av styrets arbeid

I undersøkelsen avdekkes det en rekke grep som kan hjelpe styrene å unngå, eller redusere, de negative effektene ved sidesamtaler utenfor styrerommet, herunder:

  • Det bør etableres et opplærings-/introduksjonsprogram for nye styremedlemmer som også inneholder relasjonsbygging til de øvrige styremedlemmene.
  • Det må tydelig kommuniseres hva nye styremedlemmer bringer inn av kompetanse.  Når de nye styremedlemmene har en klar forståelse av hvordan deres kompetanse styrker den totale styrekompetansen føler de større legitimitet og ansvar for å ta opp saker i de ordinære styremøtene – noe som reduserer behovet for å starte sidesamtaler.
  • Det bør etableres klare regler på hva som forventes av engasjement fra styremedlemmene og hvordan de kan ta opp spørsmål i uformelle diskusjoner.
  • Det bør gjennomføres regelmessig evaluering av hvordan samhandlingen i styret fungerer.
  • Det bør legges til rette for å få etablert personlige relasjoner. De ordinære styremøtene er som regel full av høyt prioriterte saker, noe som gir lite eller ingen tid til å bygge personlige bånd. Det er derfor viktig å organisere andre aktiviteter – eller reiser – som har som hovedformål å hjelpe styremedlemmer med å bli kjent med hverandre. På slike samlinger kan styremedlemmene bygge den tilliten de trenger for å kommunisere effektivt når stressende eller sensitive situasjoner oppstår.

Styreleder bør derfor være kjent med de samtalene som pågår og sørge for at de holdes konstruktive

Konklusjon

Gardner og Peterson konkluderer med at styremedlemmene ofte har behov for å føre samtaler utenfor styrerommet for å kunne jobbe effektivt, siden styret stadig må håndtere kompliserte problemer. Samtidig må styret – med et særlig ansvar på styrets leder – sørge for at disse samtalene føres på en måte som ikke bidrar til å undergrave evnen til å ta gode og kollektive beslutninger. Styreleder bør derfor være kjent med de samtalene som pågår og sørge for at de holdes konstruktive. Styreleder må også sørge for at hele styret får tilgang til all kritiske informasjon. Styreleder kan imidlertid ikke ha det fulle ansvaret. Hvert enkelt styremedlem har et selvstendig ansvar å bruke sidesamtaler for å fremme bedre forståelse og sørge for at de ikke blir en kanal for bakromsavtaler – som lett kan bidrar til dårligere styrebeslutninger.

Du kan lese hele artikkelen som ble publisert i Harvard Business Review her.

Lær mer om styrearbeid på Styreskolen.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

En kommentar

  • Godt oppsummert, og en god bekreftelse på at styrets arbeid bør gjennomføres i styremøtet.

    Svar

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Rull til toppen

Denne siden benytter seg av informasjonskapsler/cookies. Du kan fortsette å bruke siden som vanlig hvis du godtar dette. Les mer om vår håndtering av informasjonskapsler og personvern i vår personvernerklæring.