En studie utført av Wharton’s Mack Institute og INSEAD, omtalt i Harvard Business Review, satte et AI styre opp mot seks menneskelige styrer, med samme case, samme sakspapirer og samme evalueringskriterier. AI styret ble vurdert høyere på alle områder. Spørsmålet er derfor ikke om teknologien er imponerende, men hva styret kan lære av den, og hvordan AI kan brukes uten at mennesker gir fra seg ansvar og dømmekraft.
Når magefølelsen tar feil
Mange styrer liker å tro at kvaliteten er høy når samtalen er engasjerende, alle deler erfaringer og stemningen er god. Men en god følelse er ikke det samme som godt styrearbeid. Når kvaliteten faktisk måles strengt, blir blindsonene synlige. Det var nettopp dette studien gjorde.
I en global undersøkelse svarte 94 prosent av toppledere at AI kunne gitt bedre råd enn minst ett av dagens styremedlemmer. Det er et brutalt tall, og en nyttig påminnelse om at styrets rolle og arbeidsform allerede er under press.
Hvorfor AI kan se det styret ofte overser
I HBR peker forfatterne på en enkel forklaring. Mange styremedlemmer møtes bare fire til fem ganger i året, sitter gjerne i flere styrer og står et stykke fra den operative hverdagen. Selv ledere som jobber i selskapet til daglig, kan bli fanget i egne fagområder og slite med å se helheten, avveiningene og de langsiktige konsekvensene på tvers. Resultatet kan bli silopregede vurderinger, blindsoner og i verste fall fastlåste posisjoner.
I den konteksten fremstår store språkmodeller som et sterkt supplement. De kan ta inn store mengder informasjon, hente frem relevant materiale raskt, jobbe kontinuerlig og levere gjennomarbeidede utkast uten å bli slitne. I tillegg har de ingen personlige ambisjoner, ingen politikk og ingen behov for å markere seg. Samtidig er det viktig å understreke at AI ikke bør erstatte styret. Poenget er at styret bør forstå hva AI er god på, og bruke det som et verktøy for å heve kvaliteten i prosess og beslutningsgrunnlag.
Slik testet forskerne AI mot menneskelige styrer
Oppsettet var enkelt, men robust. Deltakere i INSEAD sitt Advanced Board Program gjennomførte en to timers styresimulering basert på en reell situasjon. De ble delt i seks styrer og fikk sakspapirer og beskrivelser av sine roller på forhånd.
Parallelt bygde forskerne en agentsimulering, et AI-styre, utformet for å gjennomføre de samme drøftingene og følge de samme beste praksisene for styremøter som undervises i INSEAD-programmet. I forkant leste AI-agentene gjennom dokumentene og utarbeidet detaljerte notater som dekket syn på agendapunkter, bekymringer og risikofaktorer, muligheter og styrker, mulige kompromisser, strategiske allianser og en innledende handlingsplan. Da møtet startet, ledet den virtuelle styrelederen møtet gjennom agendaen, sørget for at alle ble hørt og oppsummerte synspunktene underveis.
Begge typer møter ble vurdert etter åtte kriterier. Kriteriene var kvalitet på beslutningene, implementerbarhet, kollektiv læring, deltakelse, faktabruk, rettferdig og inkluderende møteprosess, dybde i drøftingen og styreleders prestasjon. Vurderingene ble gjennomført som en blindtest, både av eksperter på styrearbeid og ved hjelp av AI-baserte evalueringer, uten at vurdererne visste om transkripsjonen stammet fra et møte med mennesker eller et AI-styre.
Poenget var ikke å lage en teknologidemonstrasjon, men å sammenligne kvaliteten på styredialogen på en måte som faktisk kan måles.
Resultatet: AI-styret vant på det meste
De menneskelige styrene ble vurdert lavere på alle åtte kriterier. Samtidig vurderte deltakerne i disse styrene egen prestasjon langt mer positivt enn det både eksperter og AI-baserte evalueringer gjorde.
AI-styret fikk toppscore, tre poeng, på fem av kriteriene, både hos eksperter og språkmodellene. De menneskelige styrene scoret markant lavere på alle åtte kriterier hos både ekspertene og AI-modellene, slik figuren nedenfor viser. Samlet sett var ekspertene og AI-evalueringene mer kritiske til de menneskelige styrenes prestasjon enn deltakerne selv.
Dette gapet mellom egenopplevd kvalitet og faktisk kvalitet er ikke uvanlig i styrerommet. Styremedlemmer opplever ofte diskusjonen som grundig fordi den er engasjerende, fordi mange har bidratt med erfaring, eller fordi det var god stemning i rommet. Eksterne vurderinger legger derimot større vekt på struktur, presisjon, faktabruk og om diskusjonen faktisk beveget seg mot en beslutning.
Funnene peker på en klassisk styreutfordring. God dynamikk og høy selvtillit kan skape en følelse av kvalitet, uten at beslutningsprosessen nødvendigvis holder tilsvarende nivå. AI-styret manglet det sosiale samspillet, men leverte til gjengjeld en mer disiplinert prosess som ble vurdert strengere og mer konsekvent.
For styrer er dette et viktig varsko. Følelsen av et godt møte er ikke det samme som et godt styrearbeid. Uten tydelig struktur, aktiv bruk av dokumentgrunnlaget og bevisst møteledelse, er det lett å overvurdere egen kvalitet. Nettopp her kan AI fungere som et korrektiv, ikke som en dommer, men som et verktøy som synliggjør hvor styrearbeidet faktisk kan bli bedre.
Hva AI-styret gjorde bedre
Funnene peker særlig på tre områder der AI utmerket seg. Dette er lærdommer mange styrer kan dra nytte av for å forsterke sitt arbeid, uten at det innebærer å erstatte menneskene i rommet.
1) Mer struktur, mindre “sirkling”
AI-styret beveget seg konsekvent gjennom en logisk kjede, fra fakta til alternativer, videre til avveininger og til slutt beslutning. Menneskelige styrer mistet oftere fokus, brukte for mye tid på enkeltelementer, og opplevde at samtalen gikk i ring.
I praksis: En tydelig møtestruktur gjør styret i stand til å ta bedre beslutninger uten å bli byråkratisk. God struktur er ikke en begrensning, men et verktøy som frigjør tid til de dype, strategiske diskusjonene.
2) Mer inkluderende dialog
Den virtuelle styrelederen sørget systematisk for at alle slapp til, sjekket for felles forståelse og inviterte aktivt til uenighet. I de menneskelige styrene så man derimot ofte at enkelte stemmer dominerte, mens andre medlemmer ble sittende passive på sidelinjen.
I praksis: Styrelederrollen blir stadig viktigere etter hvert som beslutningsgrunnlaget blir mer komplekst. Å trekke inn de som er stille handler ikke om høflighet, men om nødvendig kvalitetssikring av beslutningene.
3) Aktiv bruk av dokumenter og faktasjekk
AI-agentene siterte tall fra sakspapirene, håndterte motstridende informasjon i sanntid og forankret argumentasjonen sin i fakta. Menneskelige styrer viste seg å være svakere forberedt og slet med å koble diskusjonen til det skriftlige underlaget. Det kom også en tydelig forskjell på gjennomførbarhet. De menneskelige styrene diskuterte strategi, men oversatte den sjeldnere til konkrete mål, tiltak og risikoreduserende grep. AI-styret koblet valgene tettere til tilgjengelige ressurser og gjorde dem om til en mer operativ plan, med tydelige neste steg.
I praksis: Det er ikke nok å sende ut sakspapirer i forkant, de må faktisk brukes aktivt under møtet. Her kan AI fungere som en effektiv støtte for både forberedelser og møtedisiplin.
Der AI kommer til kort
Selv om teknologien imponerer med struktur, var ekspertene tydelige på at AI har klare svakheter på de relasjonelle og kulturelle sidene ved styrearbeid. Teknologien bidrar i liten grad til å bygge tillit, og den forstår ikke den uformelle dynamikken som gjør at mennesker tør å utfordre hverandre, stille de vanskelige spørsmålene og endre standpunkt underveis. Et AI-styre kan lande på beslutninger som virker fornuftige på papiret, men når prosessen avviker fra menneskelig praksis, kan forankring og gjennomføringskraft bli svakere.
Menneskelig dialog styres av tause signaler, timing, erfaring og verdier. AI mangler disse kvalitetene og må i stedet styres av eksplisitte instrukser. Det gjør teknologien mindre fleksibel når situasjonen er uforutsett, politisk krevende eller preget av motstridende interesser.
Dette er ikke et argument mot å bruke AI i styrerommet, men for riktig rollefordeling. AI kan bidra til bedre struktur og mer disiplin i prosessen, men menneskene må eie ansvaret, kulturen og den moralske dømmekraften.
Så hva kan man lære av dette
Det viktigste funnet er ikke at AI kan være bedre enn mennesker, men hva sammenligningen avslører om styrearbeid i praksis. Når struktur, faktabruk og gjennomførbarhet måles strengt, blir det tydelig hvor lett styrer kan overvurdere egen kvalitet. Lærdommen er at god stemning og engasjement ikke er nok. Styret må ha en arbeidsform som tvinger frem presisjon, reelle avveininger og tydelige konklusjoner.
Ikke bytt ut styret, oppgrader styrearbeidet
Brukt riktig kan AI gi styret et bedre beslutningsgrunnlag. La teknologien oppsummere sakspapirer, foreslå utkast til protokoll, peke på avvik, foreslå spørsmål og oppfølgingssaker, teste alternativer mot tilgjengelige ressurser og synliggjøre risiko og tiltak. Avslutt hvert møte med konkrete mål, ansvar, tidslinje og de viktigste risikoreduserende grepene. Da frigjør dere tid til det som fortsatt må være menneskelig, dømmekraft, ansvar og evnen til å balansere hensyn når det ikke finnes et perfekt svar.
AI kan heve nivået på styrearbeidet, men den kan ikke overta ansvaret.
Les også: AI i styrerommet: hva forskning og praksis faktisk viser
Del
Oljefondet stiller krav til styremedlemmers tidsbruk
Feil de fleste styrer gjør
