Hvorfor det kan lønne seg med to daglige ledere

Flere selskaper velger todelt toppledelse for å møte økende kompleksitet. To daglige ledere kan gi økt kapasitet, bedre beslutninger og sterkere gjennomføringsevne, forutsatt tydelige roller og godt samspill.

Når to ledere er bedre enn én

Harvard Business Review har publisert artikkelen “When Two Leaders Are Better Than One”  der Oracle trekkes fram som eksempel på en modell med flere daglige ledere (co-CEO). Selskapet utnevnte to toppledere, altså to daglige ledere, med ansvar for hvert sitt hovedområde, én for sky og kunstig intelligens og én for bransjeløsninger, for å kombinere komplementære styrker. 

Artikkelen peker på at felles visjon og delt kompetanse kan gi konkurransefortrinn, men at ordningen stiller høyere krav til struktur og samhandling for at to ledere skal fungere godt sammen. Dette understreker at ledelse i moderne selskaper er mer kompleks, og at tradisjonelle strukturer utfordres.

Hva sier aksjeloven om flere daglige ledere, og hva må være på plass?

Lovgrunnlaget for daglig leder

Aksjeloven åpner for at et aksjeselskap (AS) kan ha flere daglige ledere. Dette avviker fra allmennaksjeloven, som i § 6-2 fastslår at det i et allmennaksjeselskap (ASA) alltid skal være en daglig leder.

Daglig leder tilsettes av styret, med mindre vedtektene legger dette til generalforsamlingen. Adgangen til flere daglige ledere følger av aksjeloven § 6-2:

§ 6-2. Daglig leder

1. Selskapet kan ha en daglig leder. Skal selskapet ha flere daglige ledere, eller skal styret eller bedriftsforsamlingen kunne bestemme at selskapet skal ha flere daglige ledere, skal dette angis i vedtektene. Det skal i så fall angis om flere daglige ledere skal fungere som kollektivt organ.
2. Daglig leder tilsettes av styret hvis ikke det er bestemt i vedtektene at dette skal gjøres av generalforsamlingen.
3. Har selskapet bedriftsforsamling, kan vedtektene bestemme at daglig leder skal tilsettes av bedriftsforsamlingen. Er det avtalt at selskapet ikke skal ha bedriftsforsamling, jf § 6-35 annet ledd, skal daglig leder alltid tilsettes av styret.

Mer enn én daglig leder krever vedtektsfesting i aksjeselskaper. Vedtektene må uttrykkelig åpne for ordningen og angi om lederne skal opptre som et kollektivt organ eller hver for seg. Når ordningen er vedtektsfestet, kan styret ansette flere daglige ledere. Hver leder kan enten utøve full myndighet som daglig leder eller ha et tydelig avgrenset ansvarsområde. Dersom lederne skal fatte vedtak som et kollektivt organ, må dette fremgå av vedtektene.

Ser vi på andre sentrale selskapslover, fremgår det i stiftelsesloven § 34 at styret kan ansette daglig leder dersom ikke annet er fastsatt i vedtektene. Næringsdrivende stiftelser skal ha daglig leder. Det betyr at vedtektene kan fravike hovedregelen i ikke-næringsdrivende stiftelser.

I samvirkelova § 65 fremgår det at foretaket skal ha daglig leder som ansettes av styret, med mindre vedtektene bestemmer noe annet. Det vil si at det er adgang til å avvike kravet i vedtektene.

Tilsvarende adgang følger ikke av IKS-loven § 14. Der fremgår det at selskapet skal ha daglig leder som ansettes av styret, med mindre det er fastsatt i selskapsavtalen at daglig leder ansettes av representantskapet. Her kan det bare avvikes i hvem som ansetter daglig leder.

Utbredelse og eksempler

Selv om det ikke er utbredt, finnes det internasjonalt flere eksempler på større selskaper i tillegg til Oracle som har benyttet to daglige ledere, ofte omtalt som co-CEO. Netflix har hatt Greg Peters og Ted Sarandos som co-CEO-er, med tydelig arbeidsdeling mellom produkt og teknologi på den ene siden, og innhold og marked på den andre. Workday gjeninnførte en co-CEO-modell som ledd i en planlagt lederovergang, der delt toppledelse ble brukt målrettet for kontinuitet og kompetanseoverføring. Erfaringer fra Deutsche Bank og SAP viser at modellen kan være krevende under press, særlig dersom rolleavklaring og beslutningsmekanismer ikke er helt klare.

Selv om det fortsatt er uvanlig med flere daglige ledere i norsk næringsliv, finnes det eksempler på selskaper som har valgt nettopp dette i praksis. DHT Holdings, notert på New York-børsen med norske eiere, var i en årrekke ledet av to norske co-CEO-er. Disse eksemplene viser at delt toppledelse ikke er forbeholdt nisjevirksomheter. Det er fullt mulig og i noen situasjoner strategisk hensiktsmessig for selskaper som håndterer høy kompleksitet, raske endringer eller behov for tydelig spesialisering i toppledelsen.

Delt lederskap handler ikke bare om to i CEO-rollen. I norsk kontekst ser vi også en variant der styreleder går tettere på driften og tilfører ekstra ledelseskapasitet.

Arbeidende styreleder kan gi mer kraft

I noen situasjoner kan styreleder fungere som arbeidende styreleder, også omtalt som utøvende styreleder eller "Executive Chair" internasjonalt, for å utfylle daglig leder i avgrensede, prioriterte oppgaver. Aksjeloven skiller tydelig mellom styrets og daglig leders ansvar, men i virksomheter med tett eierskap, raske endringer eller behov for ekstra ledelseskapasitet kan grensene gli. Da kan styreleder være en aktiv sparringspartner, beslutningstaker og pådriver sammen med daglig leder.

En ikke-utøvende styreleder, ofte omtalt som "Non-Executive Chair", er ikke operativ i den daglige driften, men leder styrets arbeid, følger opp daglig leder og ivaretar kontrollfunksjonen. En arbeidende styreleder har et avklart mandat, for eksempel å drive frem strategiske initiativer, støtte endringsprosjekter eller lede utvalgte eksterne prosesser.

Styrelederrollen omfatter i økende grad strategisk og operativ støtte. Styreleder kan bidra i strategi, endringer og krisehåndtering, arenaer som krever både overblikk og evne til rask handling. I Norge ser man dette særlig i vekstselskaper og familieeide virksomheter, der styreleder ofte har betydelig eierinteresse og inngående kjennskap til driften. En mer aktiv styreleder kan gi tempo, kontinuitet og koordinering, samtidig som styrets kontrollfunksjon ivaretas.

Operativ medvirkning fungerer best når arbeidsdelingen er tydelig. Daglig leder har ansvar for drift, mens styreleder leder styrets arbeid og støtter ledelsen i gjennomføring av prioriterte initiativer. Rollen bør forankres i styret, beskrives skriftlig, tidsavgrenses ved behov og evalueres jevnlig. Dette reduserer risikoen for rollekonflikt og sikrer at den operative innsatsen øker gjennomføringsevnen.

Erfaringen er den samme uansett modell. Når rollefordeling, beslutningsgrenser og rapportering er tydelige, øker kapasitet, fokus og fremdrift.

Fordeler ved flere daglige ledere

Artikkelen i Harvard Business Review peker på at to eller flere daglige ledere kan gi tydelige fordeler, særlig i komplekse organisasjoner.

• Komplementære ferdigheter og spesialisering: To ledere kan utfylle hverandres kompetanse. Én kan fokusere på teknologisk innovasjon og produktutvikling, den andre på drift og marked. Slik utnyttes kjernekompetansen bedre, samtidig som presset på enkeltpersoner reduseres.
• Økt ledelseskapasitet og arbeidsfordeling: Med to på topp kan ansvar fordeles etter styrker. Modell med flere daglige ledere gir ofte høyere lederkapasitet fordi oppgaver kan delegeres mer effektivt. Det forebygger at én leder sprer seg for tynt og reduserer risikoen for utbrenthet.
• Bedre beslutningskvalitet og robusthet: To perspektiver gir rikere diskusjoner, færre blindsoner og mer gjennomtenkte beslutninger. Når krevende situasjoner oppstår, kan den ene lederen støtte den andre, noe som styrker beslutningskraft og gjennomføringsevne.
• Fleksibilitet i møte med komplekse utfordringer: Digitalisering, internasjonalisering og rask vekst kan gjøre én leder til en flaskehals. To likestilte ledere kan avlaste hverandre, gi tydelig veiledning til organisasjonen og sikre kontinuitet i omstillinger. I familieeide eller fagspesifikke virksomheter ser man ofte at én leder har tyngde i kjernevirksomheten eller eierspørsmål, mens den andre driver forretningsutvikling og drift. I overgangsfaser kan ordningen gi stabilitet, der ansvar flyttes gradvis uten å miste fremdrift.

En todelt ledermodell kan gi selskapet ekstra kapasitet, mer spesialisert fokus og større fleksibilitet i møte med komplekse behov. Moderne eksempler viser at to daglige ledere kan sette riktig kompetanse i front for krevende satsinger når roller og ansvar er tydelig definert.

Utfordringer og fallgruver

Selv om delt lederskap kan gi betydelige gevinster, peker artikkelen i Harvard Business Review på at modellen krever mer struktur og modenhet enn tradisjonell én-lederstyring.

• Tydelige roller og beslutningsgrenser: For at en modell med flere daglige ledere skal fungere, må ansvarsområdene være klart definert. Når grensene flyter, oppstår lett uklarhet og forsinkelser. Artikkelen fremhever behovet for en eksplisitt avtale om hvem som tar hvilke beslutninger, hva som avgjøres i fellesskap, og hvordan uenighet håndteres.
• Kontinuerlig kommunikasjon og gjensidig tillit: To ledere må ha en sterk relasjon preget av åpenhet og respekt. Ifølge artikkelen lykkes flere daglige ledere når kommunikasjonen er løpende og ærlig, og når de fremstår som en samlet ledelse internt og eksternt. Manglende samkjøring skaper usikkerhet i organisasjonen og svekker tilliten.
• Risiko for tregere beslutninger: Dersom saker må forankres hos begge før avgjørelse, kan tempoet falle. Artikkelen understreker at effektive ordninger med flere daglige ledere trenger klare spilleregler for når beslutninger tas i fellesskap og når hver leder kan handle selvstendig, samt tydelige eskaleringspunkter.
• Avhengig av kultur og modenhet: Modellen forutsetter en kultur som tåler delt ansvar, transparens og høy grad av samarbeid. I organisasjoner med sterke hierarkier eller uklar maktstruktur øker friksjonen. Artikkelen peker på at delt lederskap fungerer best der verdier, kommunikasjon og tillit er solid forankret.
• Ikke en universalløsning: Artikkelen konkluderer med at en modell med flere daglige ledere kan fungere svært godt under bestemte forutsetninger, særlig klare roller, høy tillit og felles visjon. Uten disse grunnpilarene øker risikoen for intern rivalisering og beslutningskaos.
• Praktiske grep som øker sannsynligheten for suksess: Styre og ledelse kan etablere:
  • felles mål og nøkkelindikatorer som begge lederne har eierskap til
  • en enkel matrise som tydeliggjør beslutningsmyndighet per område
  • faste møtepunkter for rask avklaring av uenigheter
  • én primær talsperson utad avhengig av tema, slik at budskapet fremstår enhetlig
  • regelmessig evaluering i styret av hvordan ordningen fungerer, med mulighet for justeringer

Når prinsippene er på plass, kan delt lederskap gå fra potensiell konfliktkilde til reell styrke. Det forutsetter samspill, tillit og gjensidig respekt mellom lederne, samt et styre som følger opp strukturen aktivt og bevisst. Erfaring viser at når flere daglige ledere kombinerer tydelig rollefordeling med felles retning, kan resultatet bli en mer robust, beslutningsdyktig og langsiktig ledelse enn det en person alene kan tilby.

Samme person som styreleder og daglig leder

Selv om flere selskaper deler topplederrollen, er det fortsatt vanlig at noen går den andre veien og samler flere lederroller hos én person, der samme person er daglig leder og styreleder. Denne modellen kan gi tempo og tydelige beslutninger, men utfordrer styrets uavhengighet og tilsyn med ledelsen.

I Norge er kombinasjonen ikke tillatt i allmennaksjeselskaper. I aksjeselskaper er den mulig, men god eierstyring tilsier at roller holdes atskilt. Dersom en sammenslått løsning likevel vurderes, bør selskapet kompensere med tydelige tiltak: uavhengig nestleder i styret, faste styreseanser uten daglig leder til stede, klar styreinstruks, dokumenterte habilitetsregler og årlig styreevaluering. Slik reduseres risikoen for rollekonflikt og svakere kontroll.

Konklusjon

Det er fullt lovlig i Norge å ha flere daglige ledere, så lenge dette er vedtektsfestet. Modellen kan gi verdifull fleksibilitet når kompleksitet og kompetansebehov øker. Gevinstene er kombinerte styrker, større kapasitet, tydeligere fokus og mer robuste beslutninger.

Samtidig øker risikoen for uklarhet og treghet hvis rammene er svake. Anbefalingen er å forankre ordningen tydelig i vedtekter og avtaler, avklare ansvar og beslutningsgrenser, beskrive samarbeidsform og eskalering, samt etablere faste styrings- og rapporteringsrutiner med egnede digitale verktøy.

To daglige ledere kan være et effektivt virkemiddel for selskaper med komplekse behov, forutsatt klare roller, høy tillit og god intern struktur. Når dette er på plass, øker kapasitet, fokus og gjennomføringsevne.