De fleste virksomheter har en strategi. Men hvor tydelig er det egentlig hvilke strategiske valg virksomheten har tatt?
"Vi skal vokse lønnsomt."
"Vi skal sette kunden først."
"Vi skal levere høy kvalitet og gode kundeopplevelser."
"Vi skal ta i bruk AI."
Alt dette kan være fornuftig. Men ingen av utsagnene er nødvendigvis strategi. En strategi bør gjøre det tydelig hvor virksomheten skal, hvor den skal konkurrere, hvordan den skal vinne og hva den bevisst velger bort. I en tid der teknologi, kundebehov og konkurranseforhold kan endre seg raskt, må styret også forstå hvilke forutsetninger strategien bygger på.
Her er noen spørsmål som kan gjøre strategidiskusjonen i styrerommet bedre.
Har dere faktisk gjort strategiske valg?
Det er lett å blande sammen visjon, mål, strategi og plan.
En visjon sier noe om hvor dere ønsker å komme. Et mål beskriver hva dere ønsker å oppnå. En plan beskriver hva dere skal gjøre. Strategien handler om de overordnede valgene dere tar for å lykkes.
"Vi skal øke omsetningen med 20 prosent" er derfor et mål, ikke en strategi.
"Vi skal lansere nytt nettsted, ansette tre selgere og ta i bruk AI" er tiltak. Det kan være viktige tiltak, men de sier heller ikke nødvendigvis noe om strategien.
Et mer strategisk valg kan være følgende.
"Vi skal prioritere store bedriftskunder fremfor små virksomheter, selv om det innebærer at vi sier nei til lønnsomme kunder i SMB-markedet."
Da har virksomheten faktisk valgt noe, og samtidig valgt noe annet bort. Et godt spørsmål i styrerommet er derfor dette. Hva har vi valgt som en fornuftig konkurrent kunne valgt annerledes?
Hvis svaret er uklart, kan det være verdt å undersøke om strategien egentlig består av mål, ambisjoner og tiltak snarere enn reelle strategiske valg.
Vet dere hva dere velger bort?
Tid, penger og kompetanse er begrensede ressurser. Likevel ender strategiprosesser ofte med flere prioriteringer enn virksomheten hadde før prosessen startet.
Nye markeder. Nye produkter. Bedre kundeopplevelse. Effektivisering. AI. Internasjonalisering. Kompetanseutvikling.
Alt kan være viktig. Men alt kan ikke nødvendigvis være like viktig samtidig. Strategi handler derfor like mye om bortvalg som om valg.
Styret bør kunne spørre hvilke kunder, markeder, produkter eller aktiviteter virksomheten skal bruke mindre ressurser på eller si nei til som følge av strategien.
Hvis strategien ikke har noen merkbare konsekvenser for hva virksomheten ikke skal gjøre, kan prioriteringene være mindre tydelige enn de ser ut på papiret.
Hvorfor skal dere vinne?
Det er ikke tilstrekkelig å velge et attraktivt marked. Virksomheten må også ha en troverdig forklaring på hvorfor den skal lykkes der.
Hva er det kundene skal velge dere for?
Og enda viktigere, hvorfor kan ikke konkurrentene bare gjøre det samme?
Konkurransefortrinn kan ligge i blant annet kompetanse, data, distribusjon, kostnadsposisjon, teknologi, merkevare, kunderelasjoner eller nettverkseffekter. Ofte ligger fortrinnet i kombinasjonen av flere ting snarere enn i én enkelt produktfunksjon.
En virksomhet kan for eksempel ha bygget opp unik bransjekunnskap, proprietære data og tette kunderelasjoner over mange år. Hver av disse styrkene kan være mulig å kopiere isolert, men kombinasjonen kan være langt vanskeligere for en konkurrent å gjenskape.
Styret bør derfor ikke nøye seg med formuleringer som "høy kvalitet", "gode kundeopplevelser" eller "innovative løsninger".
Spør heller direkte. Hva er det konkret ved vår posisjon eller våre valg som skal gjøre oss bedre i stand til å vinne, og hvor vanskelig er dette for konkurrentene å kopiere?
Hva må være sant for at strategien skal lykkes?
Enhver strategi bygger på antakelser om fremtiden.
En virksomhet som satser på et premiumsegment, antar kanskje at kundene fortsatt vil være villige til å betale mer for høyere kvalitet. En virksomhet som satser tungt på én salgskanal, antar at denne kanalen fortsatt vil være effektiv. En virksomhet som investerer i internasjonal vekst, antar kanskje at kundebehovene i de nye markedene ligner nok på dem den kjenner fra hjemmemarkedet.
Slike antakelser kan være helt rimelige. Problemet er at de ofte ligger implisitt i strategien og dermed ikke blir utfordret eller fulgt opp. Styret bør derfor forsøke å identifisere de viktigste. Hvilke tre antakelser om fremtiden må være riktige for at strategien skal lykkes?
Når de er identifisert, bør styret vurdere hvor kritiske og usikre de er. Deretter bør dere spørre hva som kan tyde på at en antakelse ikke lenger holder, og hvilke utviklingstrekk eller signaler dere derfor bør følge med på.
Hvis strategien for eksempel bygger på at kundene fortsatt vil betale en betydelig merpris for høyere kvalitet, kan utviklingen i betalingsvilje, prispress og kundenes kjøpskriterier være noe styret bør følge særlig godt med på.
Dere trenger ikke å spå fremtiden. Det viktigste er å vite hvilke endringer som kan utfordre strategien, slik at dere oppdager dem tidlig nok til å reagere.
Hvordan kan AI endre spillereglene?
AI bør ikke bare være et punkt på virksomhetens tiltaksplan.
"Vi skal ta i bruk AI" er i seg selv ikke en strategi.
Det strategisk interessante er hva AI kan gjøre med forutsetningene virksomheten konkurrerer under.
Kan AI gjøre deler av dagens konkurransefortrinn mindre verdifulle? Kan teknologien redusere etableringsbarrierene og gjøre det enklere for nye konkurrenter å komme inn? Kan en konkurrent levere vesentlig billigere eller raskere? Eller åpner teknologien for produkter og forretningsmodeller som tidligere ikke var mulige?
For styret er derfor "Hvordan bruker vi AI?" neppe det viktigste strategiske spørsmålet.
Spør heller direkte. Hva kan AI endre ved kundebehovene, konkurransebildet, kostnadsstrukturen og forretningsmodellen vår?
Det kan være et langt viktigere strategisk spørsmål.
Følger dere strategien, eller bare resultatene?
Når strategien først er vedtatt, flyttes oppmerksomheten ofte raskt til budsjetter, nøkkeltall og fremdriftsrapportering.
Det er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Styrets strategiske oppfølging bør følge to spor.
Gjennomfører vi strategien som planlagt? Gjennomfører vi initiativene, bruker vi ressursene som forutsatt, og beveger virksomheten seg i ønsket strategisk retning?
Holder forutsetningene strategien bygger på fortsatt? Har noe endret seg hos kundene, konkurrentene, teknologien eller i markedet som utfordrer valgene vi har tatt?
Dette kan gjøres ganske enkelt. Avtal noen få indikatorer for hvert spor når strategien vedtas. Følg både utviklingen i de viktigste strategiske initiativene og signalene som kan tyde på at sentrale antakelser ikke lenger holder. Sett dette fast på styrets agenda med jevne mellomrom.
En virksomhet kan gjennomføre strategien perfekt og likevel ende feil dersom verden rundt den har endret seg.
Samtidig bør ikke strategien endres hver gang noe nytt skjer. Strategi krever også utholdenhet. Styrets oppgave er å skille mellom normal variasjon og endringer som faktisk utfordrer de strategiske valgene eller forutsetningene bak dem.
Sett strategien på prøve
Spørsmålene over kan brukes både når strategien utvikles og når styret senere skal vurdere om den fortsatt holder. Hvis noen av spørsmålene er vanskelige å svare på, har dere samtidig funnet et godt sted å starte neste strategidiskusjon.
I e-boken "Strategi i styrerommet" går vi grundigere inn i hvordan styret kan utvikle, utfordre og følge opp strategien. Der får dere blant annet fire konkrete tester dere kan bruke til å sette strategien på prøve, eksempler på hvordan testene kan brukes i praksis, spørsmål styret kan bruke gjennom strategiprosessen og en samlet strategisjekk til bruk både før strategien vedtas og i den løpende oppfølgingen.
Del
Består strategien deres "idiot-testen"?
18 viktige tips til en vellykket strategiprosess
