En styreevaluering gir styret anledning til å vurdere hvordan det arbeider, hvilken kompetanse det har, og hvor det finnes rom for forbedring. I denne veilederen viser vi hvordan evalueringen kan gjennomføres, fra valg av metode og deltakere til behandling av resultatene og oppfølging av tiltak.
Formål: Vurdere styrets arbeid, kompetanse og mulige forbedringsområder.
Prosess: Avklar formål og omfang, velg metode, samle inn informasjon, drøft resultatene og følg opp tiltak.
Metode: Spørreundersøkelse kan suppleres med intervjuer, dokumentgjennomgang eller møteobservasjon.
Deltakere: Styremedlemmene deltar i egenevalueringen. Daglig leder og andre kan inviteres til å gi innspill der det er relevant.
Konfidensialitet: Avklar på forhånd hvem som får tilgang til svar og resultater.
Ekstern bistand: Kan vurderes når styret ønsker uavhengig fasilitering eller trenger bistand til prosessen.
Oppfølging: Resultatene bør drøftes av styret og eventuelle tiltak følges opp.
En styreevaluering gir styret en anledning til å se systematisk på sitt eget arbeid. Uten en slik gjennomgang kan svakheter i arbeidsform, kompetanse eller samarbeid bli stående uten at styret tar dem opp samlet. For selskaper som følger Den norske anbefalingen om eierstyring og selskapsledelse (NUES), er anbefalingen at styret evaluerer sitt arbeid og sin kompetanse årlig.
Denne veilederen viser hvordan en styreevaluering kan planlegges, gjennomføres og følges opp.
En styreevaluering er en systematisk vurdering av styrets arbeid og kompetanse. Evalueringen kan omfatte styret som kollegium, sammensetningen, arbeidsformen og hvordan de enkelte rollene fungerer.
Formålet er å identifisere hva som fungerer godt, hvilke områder styret ønsker å utvikle, og om det er behov for konkrete tiltak.
Styrets egenevaluering er noe annet enn styrets evaluering av daglig leder. Evaluering av daglig leder behandles som en egen sak.
Årlig styreevaluering er ikke et generelt krav etter aksjeloven. NUES anbefaler imidlertid at styret evaluerer sitt arbeid og sin kompetanse årlig. Ifølge kommentaren bør egenevalueringen omfatte styrets sammensetning og hvordan styret fungerer, både individuelt og som gruppe. Rapporten, eller relevante deler av den, bør gjøres tilgjengelig for valgkomiteen, og styret bør vurdere å bruke en ekstern person til å tilrettelegge for evalueringen.
For selskaper der staten er direkte eier, forventer staten at selskapet følger NUES der det er relevant, og at styret følger beste praksis for styrearbeid, jf. Meld. St. 6 (2022–2023). Meldingen omtaler også styrets evaluering av eget arbeid som god praksis.
Også andre virksomheter kan velge å gjennomføre styreevaluering som del av arbeidet med å utvikle styrets arbeidsform og kompetanse.
Hva evalueringen bør omfatte, avhenger av styret og virksomheten. Aktuelle områder kan være:
om styrets oppgaver og mandat er tydelige for styremedlemmene
styrets sammensetning og samlede kompetanse, sett i sammenheng med selskapets strategi
styremedlemmenes engasjement, forberedelser og oppmøte, og hvordan styrelederen legger til rette for diskusjonene
styrets samhandling og gruppedynamikk
hvordan styret følger opp oppgavene sine, blant annet strategi, risikostyring og kontroll
om styret får god og rettidig informasjon og nødvendig støtte fra ledelsen
rolle- og ansvarsfordelingen mellom styret, styrelederen og daglig leder
eventuelle styreutvalgs rolle, sammensetning og rapportering til styret
En evaluering kan gi styret et bedre grunnlag for å diskutere hvordan det fungerer og hvilke områder som bør følges opp. Den kan blant annet avdekke:
behov for annen eller supplerende kompetanse i styret
uklarheter i roller og ansvar
utfordringer knyttet til møteform, agenda eller beslutningsgrunnlag
ulike oppfatninger av styrets prioriteringer og arbeidsform
utfordringer i samhandlingen mellom styret og daglig leder
områder der styrets oppfølging bør endres
Hva styret gjør med funnene, avgjør hvilken praktisk betydning evalueringen får.
Styrets egenevaluering bør forankres i styret. Styrelederen kan ta initiativ til å avklare hvordan evalueringen skal gjennomføres, mens styret bør ta stilling til formål, omfang og oppfølging.
Tidspunktet bør tilpasses selskapets årshjul og formålet med evalueringen. Dersom resultatene skal brukes som grunnlag for valgkomiteens arbeid eller behandling før ordinær generalforsamling, bør evalueringen gjennomføres tidlig nok til at resultatene kan inngå i dette arbeidet.
Eiere eller valgkomité kan også innhente informasjon om styrets arbeid som grunnlag for styrevalg. Formålet er da et annet enn ved styrets egen utviklingsevaluering. Det bør derfor være tydelig for deltakerne hvem som gjennomfører vurderingen, hva informasjonen skal brukes til, og hvem som får tilgang til resultatene.
Det kan også oppstå situasjoner der styret ønsker å evaluere deler av arbeidet utenom den ordinære evalueringen.
Styret kan vurdere en ekstra eller mer målrettet evaluering ved for eksempel:
konflikter i styret eller mellom styret og daglig leder
vesentlige endringer i strategi eller risikobilde
skifte av styreleder eller daglig leder
kritikk eller spørsmål knyttet til styrets arbeidsform
vedvarende utfordringer med møter eller beslutningsgrunnlag
utfordringer knyttet til roller eller samhandling
I slike situasjoner kan det også være aktuelt å vurdere ekstern bistand.
En ekstern fasilitator kan bistå med å planlegge og gjennomføre evalueringen, gjennomføre intervjuer, analysere svar og legge til rette for styrets diskusjon av resultatene.
Ekstern bistand kan være særlig relevant når styret ønsker en person utenfor styret til å lede prosessen, eller når evalueringen omfatter krevende problemstillinger. NUES anbefaler at styret vurderer å bruke en ekstern person til å tilrettelegge for egenevalueringen.
Under følger de fem stegene, fra forankring til oppfølging.
Før oppstart bør styret avklare formål og omfang. Bruk punktene under for å definere rammene:
Formål: Først må styret avklare hvorfor evalueringen skal gjennomføres. Hva er hovedmålet? Skal evalueringen bidra til å forbedre strategiarbeidet, skape en tydeligere rolleforståelse eller forbedre kvaliteten på styremøtene?
Omfang: Deretter må styret definere omfanget av evalueringen. Hvilke temaer skal prioriteres, og hvilke nivåer skal vurderes (hele styret, styreutvalg eller individuelle bidrag)? Hvilke data skal samles inn? Skal evalueringen også omfatte styrelederens rolle, bør det avklares hvem som leder den delen av prosessen, for eksempel nestleder eller en ekstern fasilitator.
Deltakere: Avklar hvem som skal delta i egenevalueringen og hvem styret eventuelt ønsker innspill fra. Daglig leder kan for eksempel bidra med perspektiver på samhandlingen mellom styret og administrasjonen.
Konfidensialitet: Bestem hvem som skal ha tilgang til svarene, analysen og den endelige rapporten.
Tidsplan og roller: Avklar tidsplanen og hvem som skal administrere prosessen og følge opp de ulike stegene.
Når mål og omfang er forankret går vi over til å designe metode og verktøy.
Metoden bør tilpasses formålet med evalueringen og hvor grundig styret ønsker at prosessen skal være. Aktuelle metoder er:
Spørreundersøkelse: Bruk spørsmål og skalaer som dekker områdene styret ønsker å evaluere, gjerne kombinert med åpne kommentarfelt.
Intervjuer: Kan brukes for å få mer utfyllende svar og forstå bakgrunnen for funn fra undersøkelsen.
Kollegial vurdering: Kan brukes dersom styret også ønsker tilbakemeldinger på individuelle bidrag.
Dokument- og møtedata: Styreinstruks, årshjul, møteinnkallinger, styrepapirer og protokoller kan gi supplerende informasjon om styrets arbeidsform. Data fra styreportalen kan også brukes, for eksempel om deltakelse og fravær. Dersom møtene analyseres med AI, kan styret i tillegg få data om blant annet taletid, spørsmål og tidsbruk på de enkelte sakene.
Møteobservasjon: Kan vurderes dersom styret ønsker en ekstern vurdering av hvordan møtene gjennomføres.
Med design på plass kan datainnsamlingen gjennomføres effektivt og trygt.
Send ut undersøkelsen med en tydelig tidsfrist og informer deltakerne om hvordan svarene skal behandles. Dersom undersøkelsen er anonym, bør det være klart hva anonymiteten innebærer og hvem som får tilgang til resultatene. Daglig leder eller andre kan inviteres til å gi innspill dersom det er relevant for formålet med evalueringen.
Praktiske tips:
Bruk spørsmål som er tydelig knyttet til formålet med evalueringen.
Bruk tydelige svarskalaer og gi mulighet for kommentarer der det er relevant.
Dersom dere gjennomfører intervjuer, bruk en felles intervjuguide slik at de samme hovedtemaene blir belyst.
Når data er innhentet, kan resultatene analyseres og diskuteres av styret.
Samle resultatene fra de metodene som er brukt, og se etter mønstre, forskjeller i vurderinger og områder styret bør diskutere nærmere. Dersom både styret og daglig leder har deltatt, kan det være nyttig å se om de vurderer enkelte sider av styrearbeidet forskjellig.
Resultatene bør presenteres slik at styret kan drøfte hovedfunnene og ta stilling til hvilke områder som eventuelt skal følges opp. Dersom evalueringen omfatter individuelle tilbakemeldinger, bør styret på forhånd ha avklart hvordan disse skal behandles og hvem som får tilgang til dem.
Styret kan deretter prioritere et begrenset antall tiltak og avklare ansvar og tidspunkt for oppfølging.
Dersom evalueringen avdekker områder styret ønsker å endre, bør tiltakene være konkrete og det bør avklares hvem som følger dem opp. Tiltakene kan legges inn i styrets årshjul eller følges opp på annen måte i senere styremøter.
Styret bør også avklare hvem som får tilgang til resultatene. For selskaper med valgkomité kan relevante deler av evalueringen deles med valgkomiteen som grunnlag for dens arbeid.
Dersom evalueringen viser behov for annen eller supplerende kompetanse i styret, kan dette formidles til dem som har ansvar for å foreslå eller velge styremedlemmer.
Enkelte funn kan kreve særskilt oppfølging.
En styreevaluering kan avdekke konflikter, samarbeidsproblemer eller andre forhold som krever særskilt oppfølging. Hvordan slike saker bør håndteres, avhenger av hva evalueringen har avdekket og hvem saken gjelder. Vi har skrevet mer om dette i Problematiske styremedlemmer? Slik håndterer du utfordringer i styret.
Gjelder saken styrelederen, eller foreligger det spørsmål om habilitet, bør styret avklare hvem som skal håndtere den videre oppfølgingen. Ved alvorlige eller juridisk krevende forhold kan det være nødvendig å innhente ekstern bistand.
Noen forhold kan gjøre evalueringen mindre nyttig. Punktene under er verdt å vurdere når prosessen planlegges og gjennomføres.
Uklart formål: Avklar hva styret ønsker å få ut av evalueringen før spørsmål og metode velges.
Uklare eller ledende spørsmål: Gå gjennom spørsmålene før undersøkelsen sendes ut, og vurder om de faktisk belyser temaene styret ønsker å evaluere.
Lav deltakelse: Gjør det tydelig hvorfor evalueringen gjennomføres, hvordan svarene skal brukes og når deltakerne skal svare.
Manglende fortrolighet: Avklar hvem som får tilgang til svarene og hvordan resultatene skal presenteres.
For bredt omfang: Prioriter de områdene som er relevante for formålet med evalueringen.
Manglende oppfølging: Avklar hvilke funn som skal følges opp, hvem som har ansvar og når styret skal komme tilbake til dem.
En styreevaluering bør avsluttes med at styret diskuterer resultatene og tar stilling til om noe skal endres. Det kan gjelde arbeidsform, kompetanse, møtegjennomføring, rollefordeling eller andre områder evalueringen har belyst.
Beslutter styret tiltak, bør det samtidig avklares hvem som følger dem opp, og når styret skal vurdere status.
Den årlige evalueringen bør likevel ikke være det eneste tidspunktet styret vurderer sitt eget arbeid. Forhold som bør tas tak i underveis, bør behandles når de oppstår, ikke utsettes til neste evaluering.
Dersom styret bruker en styreportal, kan evalueringen gjennomføres i samme løsning som resten av styrearbeidet. Orgbrain har en egen funksjon for styreevaluering med åpne eller anonyme undersøkelser, standardiserte eller tilpassede skjemaer og rapportering av resultatene.