Styreevaluering gir rask, målbar effekt når den gjennomføres kort og strukturert. Med tydelig formål, en enkel stegvis prosess og få prioriterte tiltak kan styret heve møtekvalitet, samhandling og beslutningskraft.
Mange styrer opplever varierende kvalitet i agenda, møtegjennomføring og beslutningsgrunnlag, ofte uten helt å vite hvordan de skal rette opp. Denne veilederen viser hvordan styret kan bruke en styreevaluering til å forbedre arbeidet sitt. Veilederen er skrevet for styreledere, styremedlemmer, daglig leder og styresekretærer, samt for dem som vurderer å tre inn i slike roller. Ved å følge stegene i veilederen vil du stå bedre rustet til å bidra aktivt til et mer verdiskapende styre.
Før vi går inn i prosess og tiltak, avklarer vi hva en styreevaluering er.
En styreevaluering er en systematisk vurdering av hvordan styret utøver sitt ansvar, både som kollegium og gjennom enkeltroller. Hensikten er å identifisere styrker, avdekke forbedringsområder og vedta målrettede tiltak.
En målrettet evaluering gir et presist bilde av hva som fungerer, hvor det svikter, og hvilke tiltak som gir størst effekt. Verdien oppstår når funn omsettes til få, prioriterte tiltak med tydelig ansvar, frister og oppfølging.
Årlig styreevaluering er ikke lovpålagt, men regnes som beste praksis:
Melding til Stortinget 27 (2013–2014)
«Arbeidet i styret bør evalueres. Staten forventer at styrene årlig evaluerer sin virksomhet og sin kompetanse med den hensikt å etablere et grunnlag for videre utvikling av styrearbeidet (utviklingsevaluering), gjerne ved bruk av ekstern fasilitator. En oppsummering av evalueringen og resultatet bør gjøres tilgjengelig for valgkomiteen (eller departementet i selskaper som er heleid av staten) dersom særskilte hensyn ikke tilsier noe annet. Det bør også gis en oversikt over eventuelle tiltak som er igangsatt for å bedre styrearbeidet.»
Anbefaling fra Norsk Utvalg for Eierstyring og Selskapsledelse(NUES)
«Styrets egenevaluering av sin virksomhet og kompetanse bør inkludere en vurdering av styrets sammensetning og måten styret fungerer på både individuelt og som gruppe i forhold til de mål som er satt for arbeidet. Rapporten vil kunne bli grundigere hvis den ikke lages for det formål at den skal offentliggjøres. Rapporten eller relevante utdrag av den bør imidlertid gjøres tilgjengelig for valgkomiteen. Styret bør vurdere å benytte en ekstern person til å tilrettelegge for styrets egenevaluering.»
Selv om anbefalingene over er særlig rettet mot statlige og børsnoterte selskaper, er formålet og nytten like relevant for andre virksomheter.
Målene med en styreevaluering er å identifisere forbedringsområder for å øke styrets effektivitet og verdiskaping. De forbedringsområdene som vanligvis dekkes er:
Når målene er definert, blir det enklere å se hvilke gevinster styret realistisk kan forvente.
Ved å gjennomføre en styreevaluering kan dere oppnå flere gevinster, som alle bidrar til et mer verdiskapende styre:
For å utløse disse gevinstene må noen eie prosessen. I praksis starter dette hos styreleder.
Styreevaluering bør initieres av styret selv og være forankret i et ønske om forbedring. Ved egenevaluering tar styreleder normalt årlig initiativ til å avklare hvordan prosessen skal gjennomføres. Ansvaret følger av aksjeloven og understøttes av anbefalinger for offentlige virksomheter og NUES, og bør fremgå av styreinstruksen. Arbeidet bør starte tidlig på høsten, gjerne i september eller oktober, slik at det er tid til å vurdere ekstern bistand og få evalueringen ferdig i god tid før ordinær generalforsamling.
En evaluering kan også initieres av eiere eller valgkomité i forkant av styrevalg. Denne bør ikke kombineres med styrets egenevaluering for å sikre fortrolighet og ærlige svar. Eierinitierte evalueringer bør derfor gjennomføres separat, gjerne som samtalebaserte intervjuer med styremedlemmene.
I tillegg til den årlige syklusen finnes situasjoner der en ekstra evaluering gir størst verdi.
En ekstra styreevaluering kan være nødvendig for å håndtere uventede utfordringer eller store endringer. Her er noen situasjoner der det er fornuftig å gjennomføre en evaluering utenom den årlige syklusen:
I flere av disse situasjonene kan en uavhengig fasilitator øke kvaliteten og tilliten til prosessen.
En ekstern fasilitator er en strategisk rådgiver som bidrar med objektivitet, metodestyrke og ekspertise for å maksimere verdien av styreevalueringen. De er spesielt viktige i situasjoner der styret trenger et uavhengig blikk, har krevende relasjoner, eller når funn skal deles med eiere. Fasilitatorens rolle omfatter:
Enten prosessen ledes internt eller av ekstern fasilitator, bygger den på en klar struktur.
Under følger de fem stegene, fra forankring til oppfølging.
Før oppstart må mål og omfang forankres. Dette gir en kort og effektiv prosess, og øker sjansen for reelle forbedringer. Bruk punktene under for å definere rammene:
Når mål og omfang er forankret går vi over til å designe metode og verktøy.
Kjernen i prosessen er en nettbasert egenevaluering, som er et tilstrekkelig minimum for mange styrer. For mer dybde kan dere supplere med intervjuer, dokumentgjennomgang og eventuelt møteobservasjon.
Anbefalt minimumsdesign:
Med design på plass kan datainnsamlingen gjennomføres effektivt og trygt.
Send ut undersøkelsen med en klar tidsfrist. Velg mellom anonym eller åpen besvarelse basert på hva som gir de mest ærlige svarene. Inviter daglig leder og andre relevante personer hvis styret ønsker innspill på samhandling og beslutningsgrunnlag. Intervjuer, om de brukes, bør gjennomføres kort og strukturert.
Praktiske tips:
Når data er innhentet, handler neste steg om analyse og tydelig prioritering.
Kombiner resultatene fra undersøkelsen med kvalitative funn for å avdekke mønstre, avvik og forbedringsmuligheter. Vurder gapet mellom styret og daglig leder, samt mellom ønsket og faktisk praksis. Sammenlign hovedfunn med relevante bransjenormer for å identifisere hva som bør prioriteres.
Dersom individuelle styremedlemmer er evaluert, gjennomgås resultatene konfidensielt med den enkelte. Utarbeid deretter en kort analyse på inntil tre sider med tydelige konklusjoner. Prioriter et lite antall forbedringsområder med høy effekt, gjerne tre til fem. Del resultatene med hele styret og sett av tid til drøfting.
En styrekyndig person analyserer funnene og peker ut de viktigste forbedringsområdene innen kompetansesammensetning, arbeidsform og oppgaveløsning. Dersom analysen avdekker konflikt, alvorlige forhold eller komplekse spørsmål som krever uavhengighet eller særskilt ekspertise, bestilles en fordypet vurdering med ekstern bistand. Analysen skal inneholde konkrete råd og anbefalinger.
Med utgangspunkt i analyserapporten presenteres funn og anbefalinger i styremøtet. Styret drøfter behov for forbedringer og konkluderer med en prioritert liste over tiltak. Prioriteringene må omsettes til få, konkrete tiltak med ansvar og frister.
Vedta et fåtall presise tiltak med ansvarlig person, milepæler, frister og indikatorer. Legg tiltakene i styrets årshjul. Rapporter status i påfølgende styremøter til tiltakene er fullført.
Vurder graden av åpenhet rundt resultatene ut fra hensyn til personvern. Et kort sammendrag uten personidentifiserbare opplysninger kan tas inn i årsrapporten ved behov. Vurder også om funn krever tiltak i relevante utvalg, for eksempel revisjonsutvalg eller risikoutvalg. Dersom funnene berører vesentlige risikoområder, kan uavhengig bistand være riktig for å verifisere tiltak og status.
Styreleder har ansvar for å iverksette vedtatte forbedringstiltak og følge opp gjennomføringen. Dersom evalueringen viser behov for å styrke styrekollegiet innen ett eller flere kompetanseområder, kan styreleder be eierne eller valgkomiteen om endringer i styresammensetningen.
Noen funn gjelder atferd som må følges opp utenfor årshjulets ordinære tiltak. Da bør styreleder agere strukturert.
Når evalueringen avdekker atferd som svekker styrets funksjon, bør styreleder umiddelbart ta tak i situasjonen. Start med å presisere problemet. Hva er den observerte atferden, og hvilken innvirkning har den på styrets dynamikk og beslutninger? Deretter, start en strukturert én-til-én-samtale med den berørte personen. Avklar forventninger, og enes om konkret atferd som skal endres. Vedta få, presise tiltak med klare frister og ansvar.
Hvis atferden ikke bedres, må styreleder sette i gang et separat, dokumentert forløp som kan inkludere juridiske og formelle prosesser i henhold til lov og vedtekter. Ved konflikter eller inhabilitet hos styreleder, overtar nestleder eller en ekstern fasilitator ansvaret for oppfølgingen.
Flere av utfordringene kan forebygges ved å unngå vanlige fallgruver i planlegging og gjennomføring.
For å sikre at styreevalueringen blir vellykket, er det viktig å være oppmerksom på vanlige feil som kan undergrave prosessen. Denne sjekklisten gir deg konkrete tips for å unngå fallgruver og sikre at evalueringen gir reell verdi .
Med riktige valg i prosess og oppfølging blir evalueringen et praktisk verktøy for økt verdiskaping.
En god styreevaluering trenger ikke å være komplisert. Med et tydelig formål, en enkel metode og fokus på få tiltak med stor effekt, vil styret raskt se resultater i forbedret møtekvalitet, samhandling og beslutningskraft. Nøkkelen er konsekvent oppfølging i årshjulet og vilje til å justere praksis når det trengs. Evalueringen blir da et reelt verktøy for styrets egen utvikling og for virksomhetens verdiskaping.
Det finnes flere leverandører av styreevalueringstjenester. Orgbrain tilbyr i sin styreportal en egen modul der styret enkelt kan gjennomføre en nettbasert styreevaluering som munner ut i en rapport med grafisk fremstilling av resultater.
Dersom du ikke allerede har en konto i Orgbrain kan du registrere en gratis prøvekonto.