Virksomheter har de siste årene opplevd et stadig økende press for å få større mangfold i styrerommet ved å få inn flere kvinner og minoriteter samt personer med forskjellig kulturell og funksjonell bakgrunn. Ikke minst har ny lov om kjønnsbalanse i styrer aktualisert dette ytterligere.
Behovet for økt mangfold er drevet av ønsket om at styret skal ha dypere forståelse for de ulike kundesegmentene, og bedre representere interessene og partene de er satt til å tjene. Dette anses viktig for at en virksomhet skal kunne være bærekraftig og nå sine mål.
I takt med økt fokus på mangfold, har også forventningene til styret aldri vært høyere, med stadig høyere krav til forståelse av økonomi, ESG (fra engelsk: Environmental, Social and Governance, det vil si miljø- , sosiale- og forretningsetiske forhold), personvern og risiko.
Så hvordan kan kandidater som ønsker seg en styrerolle posisjonere seg i dette landskapet for å lykkes med å få et attraktivt styreverv? Hvordan kan man tilegne seg “styrekompetanse”?
En artikkel publisert i Harvard Business Review med tittelen “Are You Ready to Serve on a Board?” forsøker å gi svar på dette. Artikkelen påpeker at det ikke er alle som er egnet for et styreverv, heller ikke personer som har lykkes i en ledergruppe. Årsaken til dette er at det er spesielle ferdigheter som kreves for å kunne fungere godt i et styre. Disse ferdighetene er det mulig å tilegne seg, men det krever en innsats.
Dette er kanskje dårlige nyheter for de som trodde at de gjennom lederrollen var opplagte styrekandidater. På den andre siden er dette kanskje gode nyheter for de kandidater som ikke har ledererfaring. De må riktignok også tilegne seg de nødvendige ferdighetene, men de starter ikke nødvendigvis så langt bak de kandidatene som har ledererfaring.
For bedre å forstå hva kreves av et styremedlem, gjennomførte artikkelforfatterne intervjuer med mer enn 50 styremedlemmer som representerer noen av verdens ledende selskaper. De fant ut at styremedlemmer bør ha basisferdigheter innen fem områder for å kunne utøve sin styrerolle på en god måte. Dette var henholdsvis innen finans, strategi, relasjoner, rolleforståelse og kultur.
Styret har det øverste økonomiske ansvaret for en virksomhet. Styremedlemmene bør derfor forstå hovedlinjene i virksomhetens finansielle situasjon. Det betyr ikke at hvert styremedlem skal forstå de tekniske sidene ved regnskapet, men at de bør kunne tolke finansielle data for å vurdere virksomhetens tilstand, og stille relevante spørsmål dersom noe er uklart. Dette er spesielt viktig for virksomheter som har høy finansiell risiko.
Et styremedlem bør ha strategiske ferdigheter, det vil si å forstå trender og endringer som skjer i verden, og hvordan virksomheten best kan tilpasse seg disse. Det er også viktig å kunne vurdere om det er samsvar mellom virksomhetens strategi og de målene som er satt.
Det er vesentlig at et styremedlem besitter relasjonell kompetanse, det vil si evnen til å knytte bånd til både andre styremedlemmer og ledelsen. I styrerommet, hvor presset ofte er høyt og det gjerne er mange sterke personligheter, er evnen til å kommunisere med andre, og formidle sin kompetanse og meninger, avgjørende. Kanskje er det enda viktigere å kunne lytte og forstå hva andre prøver å formidle, samt reagere på en konstruktiv måte.
Som styremedlem bør man være bevisst på sin egen kompetanse og hvilket bidrag man gir i diskusjonene i styrerommet. Det er ikke forventet at man skal vite alt. Reflekter over hvorfor du ble valgt til styret og i hvilke saker du kan tilføre mest verdi. Styrer har begrenset tid til diskusjoner, så det er viktig at hvert styremedlem vet når de bør ta ordet.
Som styremedlem er det vesentlig å ha kunnskap om kulturbygging og forståelse av organisasjonskultur. Styrelederen, sammen med de andre styremedlemmene, har et ansvar for å skape en kultur preget av tillit og åpenhet, hvor ledelsen føler seg trygg nok til å være åpen, erkjenne feil, og søke råd fra styret for å rette opp i eventuelle feil som har oppstått. Tillit går begge veier; slik styret bør ha tillit til ledelsen, bør ledelsen også føle seg støttet av og ha tillit til styret. Alle styremedlemmer bør hjelpe til med å lykkes med dette.
Artikkelforfatterne påpeker at selv om det å beherske de ferdigheter som er nevnt over vil komme godt med når man tiltrer en styrerolle, er det ikke slik at man trenger å være ferdig utlært før man tar på seg et styreverv. Men dersom du har ambisjoner om å få deg et attraktivt styreverv, bør du starte med å tilegne deg relevant styrekompetanse så snart som mulig.
Dette kan du blant annet gjøre ved å se og lære fra andre med relevant erfaring, lese deg opp og ta relevante kurs. Det kan også være nyttig å starte med å ta på seg styreverv i mindre kompliserte virksomheter (for eksempel en forening eller en idrettsklubb) for å lære mer om dynamikken i styrerommet og de formelle prosessene.
Selv om de ferdighetene som trekkes frem i artikkelen absolutt kommer godt med når man skal utøve sin rolle som styremedlem, er det ikke gitt at dette er kompetanse som alle styremedlemmene trenger å mestre fullt ut for å gjøre en verdifull innsats i et styre. Alle trenger ikke å være gode på alt.
Det viktigste er at styret samlet sett har den nødvendige kompetanse til å utøve sine oppgaver på en god måte. Men siden et styreverv innebærer et stort personlig ansvar og potensiell økonomisk risiko, er det vesentlig at hvert styremedlem har grunnleggende forståelse av risikoen de selv påtar seg gjennom vervet.
Hvilken kompetanse styret samlet sett trenger, vil variere fra en virksomhet til en annen. For eksempel kan noen virksomheter dra stor fordel av å ha medlemmer med teknologiekspertise i styret, mens andre kan ha større behov for juridisk innsikt. Hva som trengs av kompetanse, vil også kunne variere over tid, basert på virksomhetens utvikling og utfordringer.
Selv om innsikt i et spesifikt kompetanseområde er verdifullt for at styret skal ta informerte og gjennomtenkte beslutninger, betyr det ikke at all slik kompetanse må være representert blant styremedlemmene. Hvis denne kompetansen ikke er kritisk for virksomhetens levering av produkter og tjenester, kan styret vurdere å invitere eksterne eksperter til å holde innlegg på styremøtene. Slik kan styret få tilgang til kunnskap som ikke allerede finnes blant medlemmene.
Styret bør også sørge for mangfold, slik at den samlede kompetansen speiles i styremedlemmer med forskjellig bakgrunn, kjønn og perspektiver. Dette kan bidra til økt innovasjon, bedre organisasjonskultur, smartere beslutninger og økt verdiskaping.
Selv om du kanskje ikke har ekspertise på hvert enkelt av de nevnte områdene, kan din spesifikke kunnskap gjøre deg til en uvurderlig ressurs for et styre. Husk at ingen kan være ekspert på absolutt alt. Ofte er det mangfoldet i kunnskap og erfaring som styrker et styre. Ditt unike perspektiv, og din spisskompetanse, kan være det lille ekstra styret trenger for å ta gode beslutninger, for å utfordre eksisterende tenkemåter, og for å se nye muligheter.
Så selv om du mener at din ekspertise ikke nødvendigvis samsvarer direkte med et bestemt styres behov, skal du ikke undervurdere verdien av ditt potensielle bidrag. Mange virksomheter leter aktivt etter ny kompetanse til sine styrer. Verden og næringslivet er i konstant endring, og din nåværende kunnskap, som kan oppfattes som nisjepreget, kan snart vise seg å være høyst relevant.
Når du ser etter et styreverv, er det viktig å sette lys på og kommunisere din unike kunnskap og erfaring. Det er godt mulig at du er den manglende brikken et bestemt styre har vært på utkikk etter.