Etter ha vært i kontakt med tusenvis av styrer har Orgbrain identifisert en del feil som ofte går igjen i norske styrer. Heldigvis er dette stort sett feil som det er relativt enkelt å gjøre noe med.
Vi erfarer at de fleste styrer er flinke til å stille krav til administrasjonen om å utvikle virksomheten ved å tenke nytt og være innovative, men noe overraskende registrerer vi at styret ikke er like flinke til å stille de samme kravene til seg selv. Mange styrer tviholder på rutiner, systemer og den interne styrekompetansen som ble etablert for mange år siden, uten å gjøre en ny evaluering om disse er like godt egnet fremover.
En slik tilbakeholdenhet til å fornye seg fungerte muligens for noen år siden, men er en svært risikofylt tradisjon å holde på. De siste årene har både lovgivningen (særlig personvernregelverket), styreansvaret, teknologi og forventninger til styret endret seg betydelig. Dette medfører at styrer som ikke har evne til å fornye seg kan havne i skikkelig trøbbel.
Orgbrain har utarbeidet en liste over 18 feil vi har registrert som går igjen i norske styrer. Listen er ikke uttømmende, men vi mener listen gir en grei oversikt over sentrale forhold som styrer bør sikre at de har et aktivt forhold til.
Tre av de 18 feilene vi har på listen er:
Svært mange styremedlemmer blir valgt inn i et styre uten at det på forhånd er en klar forståelse av hva som forventes av vedkommendes bidrag til styret. Hvis styremedlemmene ikke helt vet hva som er den enkeltes rolle i det konkrete styret, blir ting uoversiktlig og styret blir mindre effektiv. Dette medfører at styret ikke blir så verdiskapende som det kunne ha vært.
Overordnet er det selskapets styre som har det øverste forvaltnings- og tilsynsansvaret. Omfanget og forventinger til styrets utførelse av rollen avhenger av virksomheten. Noen selskaper har en sterk ledelse og er administrasjonsdrevet, andre selskaper har en hovedeier som setter klare føringer på retningen, mens andre selskap har et aktivt styre som er i føringen. Det vil si at kjøreregler i ett styre ikke nødvendigvis vil fungere i et annet styre.
Løsning: Avklar forventningene før nye styremedlemmer hentes inn. I tillegg bør det etableres et sett med spilleregler og «kjøreregler», som forteller hvordan hvert enkelt styremedlem og styrekollegiet skal, kan, og bør bidra til et godt og meningsfylt styrearbeid.
Styredokumenter vil normalt inneholde opplysninger som er sensitive for virksomheten, og svært ofte vil det også være snakk om personopplysninger om investorer, ansatte, kunder eller samarbeidspartnere. Utsendelse av styredokumenter på e-post utgjør en stor risiko for at personopplysninger kommer på avveie, enten ved hacking eller at de sendes til feil e-postadresse.
For de fleste virksomheter vil faren for at sensitive opplysninger kan komme på avveie, være alvorlig nok til at man bør sette inn tiltak. Uavhengig av dette har alle virksomheter plikt til å beskytte personopplysninger de behandler. Dette innebærer blant annet å inngå databehandleravtale med alle underleverandører, deriblant leverandører av e-postsystem som blir benyttet.
Personvernregelverket inneholder et sett med rettigheter for personene som opplysningene gjelder (rett til innsyn, retting, sletting, begrensning, protest, dataportabilitet mv.). For eksempel har en arbeidssøker rett til å be om at opplysningene slettes etter at søknadsprosessen er ferdig. Det er vanskelig å se hvordan en virksomhet skal sikre at et slikt krav kan bli oppfylt på en rask og forsvarlig måte, dersom opplysningene er distribuert på e-post til flere deltakere.
De siste årene har kravene til beskyttelse av personopplysninger blitt skjerpet gjennom EUs personvernforordning, GDPR. Det betyr at manglende ivaretakelse av personvern kan føre til bøter på inntil det høyeste av 4 prosent av omsetningen på verdensbasis eller 20 millioner euro. I verste fall kan styremedlemmer, som anses for å ha opptrådt grovt uaktsomt, risikere personlig ansvar som ikke dekkes av en eventuell styreforsikring.
En klar tommelfingerregel er å ikke sende styredokumenter på e-post!
Løsning: Bruk av samhandlingssystem, styreportal eller lignende.
En klar tommelfingerregel er å ikke sende styredokumenter på e-post!
Få styrer gjennomfører en regelmessig evaluering av sitt eget arbeid, noe som ofte medfører at virksomheten over lang tid har et styre som ikke fungerer så godt som det kunne.
Styret bør jevnlig gjennomføre en styreevaluering for kontinuerlig å sørge for å styrke sitt styrearbeid. Dette er fornuftig da det settes økende krav til styrets rolle og oppgaver, samt at det skjer en rask utvikling innen teknologi, markedet, regulatoriske forhold, bærekraft mv. Med andre ord risikerer styret å stå overfor store og kompliserte utfordringer, som gjør at styrets evne til å bidra til verdiskapingen kontinuerlig må utvikles og styrkes. For dette formålet er styreevaluering et viktig virkemiddel.
Løsning: Gjennomfør styreevaluering, gjerne hvert år. Dette kan gjøres ved å anskaffe verktøy for egenevaluering, eller inngå avtale med leverandører av styreevalueringstjenester.
Selv om de styrene du er involvert i begår en eller flere av feilene som er nevnt i listen, behøver ikke dette å bety at styrearbeidet ikke fungerer godt eller ikke opererer innenfor lovgivningen. Det kan imidlertid være et tegn på at det er et forbedringspotensial, noe som ansvarlige styremedlemmer alltid bør jakte etter.
Dersom det er slik at de styrene du er involvert i, ikke begår noen av feilene som er nevnt i vår liste, ønsker vi å gratulere! Det er et sterkt signal om at de styrene du sitter i, tar sin rolle på det største alvor for å sikre et godt og verdiskapende styrearbeid.
Du kan laste ned hele listen med 18 feil de fleste styret gjør ved å klikke på annonsen nedenfor.